par En ce mois d'août, rafraichissons-nous un peu la mémoire avec ce texte initialement publié le 16/01/2016
Il est des moments où l’action de l’homme doit être extrêmement rapide, sous peine de conséquences très lourdes. Il n’est personne qui tôt ou tard n’ait eu à « faire vite », à se « dépêcher », sous la pression d’urgences de tous ordres. Néanmoins, cette notion d’urgence a pris dans l’entreprise une connotation d’une banalité paradoxale, sous l’impulsion d’un pouvoir hiérarchique mal compris, qui finit par détruire son objet même : car quand tout devient « urgent »… alors plus rien ne l’est vraiment ! Le management par le stress se compose notamment de ce qu’on pourrait appeler : l’impératif de l’urgence. Une façon comme une autre de « mettre la pression ».
L’impératif de l’urgence
Certes, il peut se trouver des situations d’urgences effectives ; et encore convient-il alors de prendre son temps pour bien agir. Ce n’est pas cela que nous critiquons. C’est plutôt cette façon de gérer les interactions humaines et les demandes professionnelles sur cet unique mode de l’urgence, comme si c’était un mode normal de travail. Chacun voit midi à sa porte, et tout ce qui le concerne devient imparablement « urgent » pour lui-même et surtout… pour les autres. Pire encore : chacun finit par vraiment le croire ! Car si c’est le besoin qui crée l’urgence, c’est le degré de conscience du besoin qui crée le degré d’urgence. C’est sans doute de cette réalité psychologique élémentaire que vient la confusion habituelle et fort néfaste entre ce qui est « urgent » et ce qui est « important ».
La primauté de l’important
C’est donc en hiérarchisant les besoins, en analysant leurs contenus, que l’on peut retrouver le sens des priorités. Le besoin vital vise un objet indispensable à la survie, qu’il s’agisse d’une personne, d’un groupe, d’un projet ou d’une action : à bien y réfléchir, il est aisé de s’apercevoir qu’il y a bien moins de choses urgentes que de choses… qui peuvent attendre !
Il ne s’agit pas non plus, bien sûr, de reporter au lendemain ce qu’on pourrait faire le jour même, mais plutôt de ne pas traiter absolument aujourd’hui ce qui pourrait être traité après demain… parce qu’un arbitraire inconséquent en a décidé ainsi. Comme le disait Auguste Detoeuf « Il n’y a pas d’affaires urgentes ; il n’y a que des gens pressés. » Reste qu’il est parfois très difficile de ne pas être esclave de cette pression, souvent impérieuse, pour pouvoir garder une liberté de choix : savoir quand et pourquoi il est nécessaire – ou contre-indiqué – d’apporter une solution rapide, ou retardée, voire une non réponse à l’urgence alléguée.
Une affaire de discernement
C’est donc au fond l’estimation de l’urgence comme telle qui demande le plus d’attention et d’expérience. La pression qu’elle exerce peut aussi bien conduire à un immobilisme qu’à un activisme débordant, aussi stériles l’un que l’autre. Faisons donc preuve, en la matière, de discernement