par En français et en anglais, cet ouvrage s’adresse aussi bien aux entreprises (dirigeants, responsables d’universités d’entreprises) qu’aux acteurs politiques. Dans le contexte actuel, il veut également être un message en direction des candidats à la prochaine élection présidentielle.
Il a comme objectif de proposer des solutions pour répondre à l’enjeu majeur de la transformation des métiers et des compétences, qui concerne plusieurs millions de personnes.
Cet ouvrage est le fruit d'un travail de synthèse des échanges et des réflexions de dirigeants, praticiens et experts RH présents lors de l’évènement U-Spring qui s’est déroulé le 7 avril dernier et qui était placé sous le haut patronage de la ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social. Il a été remis en avant-première le 8 septembre 2016, à Myriam El Khomri qui en a rédigé l’éditorial.
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Le nouveau visage des universités d’entreprise
Traditionnellement, les universités d’entreprise avaient deux grandes missions : diffuser des savoirs techniques et transmettre une culture commune. Or, elles sont aujourd’hui confrontées à la situation inédite provoquée par la conjonction de la mondialisation et de la révolution digitale, qui transforme radicalement le mode de fonctionnement des entreprises. Elles doivent donc apprendre à maîtriser des outils neufs au service d’une mission élargie, incluant l’accompagnement stratégique des entreprises et des personnes, dans une économie en mutation et sous forte contrainte financière.
Les universités d’entreprise sont aujourd’hui à la fois la tête chercheuse qui doit anticiper l’avenir et accompagner l’évolution de l’entreprise ainsi que l’outil de l’employabilité et du « savoir devenir » de l’ensemble des collaborateurs. Au même moment, les nouvelles pédagogies issues du digital interrogent leur identité même, les amenant à rompre avec les pratiques classiques de la formation, de la transmission et de la validation.
La responsabilité sociale et sociétale des entreprises les poussent de plus en plus à élargir leur action au périmètre des bassins d’emplois, en lien avec la formation initiale, jouant ainsi un rôle d’intérêt collectif dans une vision du travail comme lieu de formation et d’émancipation.
Six défis à relever
Cette évolution entraîne un certain nombre de conséquences qui sont autant de défis à relever pour les universités d’entreprise.
1. En termes de public : démocratiser l’accès au savoir. Non contentes de viser un nombre croissant de collaborateurs pour accompagner la transformation de l’entreprise et développer l’employabilité de tous, elles doivent aussi relever le défi de la diversité, à la fois pour satisfaire aux exigences de la RSE et pour stimuler créativité et innovation.
2. En termes d’employabilité : améliorer la pertinence de la certification. Cruciale pour le salarié et pour l’employeur comme reconnaissance de ses compé- tences, la certification voit sa valeur brouillée par la fragmentation et la concurrence des filières. Au-delà de l’aide apportée par le répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), il est souhaitable de s’engager vers la certification des organismes de formation et la structuration de blocs de compétences transversales.
3. En termes de méthode : trouver la juste place du digital. En phase avec les enjeux financiers (réduction des coûts) et géographiques (mondialisation), le digital permet aussi un accès immédiat et personnalisé aux outils d’apprentissage, au risque de confondre accessibilité et intégration des savoirs et de court-circuiter la relation de transmission et de dépersonnaliser la formation.
4. En termes d’efficacité : mobiliser les salariés. Défi majeur des responsables de formation, la mobilisation des salariés passe par un rééquilibrage des trois temps de la formation : a. Avant, évaluer les besoins, les sources de motivation et les compétences du collaborateur; b. Pendant, lier la formation à une trajectoire professionnelle et équilibrer formation en ligne et en présentiel; c. Après, intégrer les apports de la formation dans les situations de travail.
5. En termes de gouvernance : réinventer le rôle du Chief Learning Officer. La « démédiatisation » des savoirs ouvre au responsable de formation un champ immense à investir comme chef d’orchestre et coordonnateur, concepteur de programmes, facilitateur et animateur.
6. En termes d’équilibre économique : assurer la pérennité de la structure. Les contraintes financières poussent l’université à cesser d’être un centre de coût pour devenir un fournisseur de services partagés voire un centre de profit; avec le défi de trouver le bon équilibre entre l’interne et l’externe (en termes de publics et de ressources), et de définir une mesure du retour sur investissement.
Les préconisations de BPI group
Puisant dans ses pratiques, son expérience et celle des participants à la journée U-Spring, BPI group conclut le Livre Blanc « L’université d’entreprise dans une économie en mutation » en proposant des solutions, défi par défi, pour aider les universités d’entreprise à assumer leur nouveau rôle d’accompagnement stratégique de l’entreprise et d’acteur de l’employabilité, dans le contexte de la révolution digitale et de la nécessaire performance économique.