par NDLR : pendant le mois d’août, nous remettons en ligne quelques un des articles les plus lus sur RH info.
Management transverse : l’adhésion, au-delà de l’autorité
De nos jours les structures organisationnelles des entreprises s’orientent de moins en moins vers des organisations pyramidales avec un pouvoir hiérarchique affirmé selon sa ligne de management. Obtenir l’adhésion des collaborateurs peut très vite devenir un vrai challenge en situation de management transversal. En effet, sans pouvoir hiérarchique, la capacité à convaincre est une nécessité.
Selon mon expérience personnelle, évoluer dans l’entreprise peut s’effectuer grâce à la fédération et l’adhésion des ressources, sans lien hiérarchique, mais cela passe par un fort besoin d’adhésion.
Le management d’influence : sans pouvoir hiérarchique
Il est important de comprendre que dans une stratégie d’entreprise, les intérêts et le rôle des collaborateurs doivent tendre vers des objectifs communs pour le bien de l’entreprise. Pour autant, le cloisonnement des organisations au sein d’une même entreprise génèrent des disparités entre les objectifs personnels et les objectifs communs. Dans un tel climat, il est alors difficile de porter les responsabilités à enjeux, sans pouvoir hiérarchique sur les contributeurs de cette réussite.
Nous avons tous en tête cette image du chef qui a « le pouvoir » et à qui les employés sont dévoués car ce dernier est le seul décisionnaire sur leur carrière et leur rémunération. Devenir un « Chef » est alors l’objectif à atteindre pour tout employé désireux de gagner du pouvoir dans l’entreprise. Dans une organisation qui évolue, un nouveau type de management a vu le jour, assez peu reconnu, mais qui mérite que l’on s’y intéresse : le management transverse.
A l’inverse de la relation manager/collaborateur, le management transverse est une façon de voir les organisations de manière horizontale, basée sur la capacité à travailler ensemble. Mentionné ainsi, cela peut paraitre simple, car travailler ensemble semble logique pour toute personne prête à collaborer au développement de son entreprise. Pour autant, certaines qualités sont nécessaires pour gérer une équipe en dehors de toute ligne directrice et de tous services.
Le leadership est notamment une des qualités indispensables pour motiver et impliquer des collaborateurs de connaissances, de services et parfois de métiers différents, avec des intérêts différents. Mais pas seulement.
Comme j’ai pu le lire très justement dans un article : parfois tactique, et même stratégique, il faut posséder certaines compétences que nous verrons par la suite, et s’adapter à l’environnement. « Un jeu d'équilibriste passionnant, mais exigeant sur le plan physique et moral. »[1]
La nécessité d’obtenir l’adhésion des collaborateurs
Le management transverse ne s’appuie donc pas sur les liens hiérarchiques manager/associé, d’où la difficulté de pouvoir fédérer les collaborateurs vers une cause commune. Dans ce genre de situation, l’influence est alors un atout majeur qu’il faut savoir développer. Savoir convaincre afin de générer l’adhésion des autres est alors le seul moyen d’arriver à piloter l’activité.
Et c’est là toute la difficulté.
Qui n’a jamais entendu cette réflexion
« Pourquoi devrais-je réaliser cette action ? Il n’est pas mon chef ! » Peut-être pas exprimée, cette réflexion est bien souvent ressentie par les collaborateurs recevant des demandes en provenance d’autres départements ou entités de l’entreprise.
Dans ce contexte, il est nécessaire d’identifier les éléments qui pourront avoir une influence positive sur les objectifs propres du collaborateur et motiver celui-ci à les atteindre et de susciter la coopération, c’est-à-dire la participation de chacun, à une mission commune. Ainsi tout le monde a un intérêt à voir cette mission réussir, et non pas uniquement le porteur de cette dernière. Impliquer les gens, communiquer, et partager sur l’avancement des résultats permettra de dynamiser les échanges et mobilisera les ressources à s’engager davantage dans l’aventure.
Il est important, aussi, de savoir gagner la confiance des collaborateurs avec lesquels il faudra créer un esprit d’équipe et de cohésion, alors même que vous ne pouvez « exiger » d’eux qu’ils vous suivent. Il faut développer ce sentiment d’adhésion à un groupe afin de générer la motivation nécessaire.
L’écoute dans ce genre de situation est très importante. Un collaborateur ne se sentira pas impliqué s’il n’est pas écouté. C’est la base même de l’échange et de la collaboration. Pouvoir s’adapter à ses interlocuteurs, comprendre leurs intérêts, leurs besoins et même leurs inquiétudes est absolument indispensable lors de cette écoute.
Il est utile d’être capable de se mettre à la place du collaborateur, et se demander quelle serait ma propre réaction si j’étais à la place de mes interlocuteurs, et quels seraient les intérêts et leviers positifs qui stimuleraient ma motivation. Pour cela, il faut savoir s’adapter à ses interlocuteurs mais aussi à l’environnement et comprendre les comportements humains.
Un autre atout est de développer ses capacités relationnelles. Dans le management transverse, il est nécessaire de pouvoir s’appuyer sur son réseau et trouver les bons contacts qui permettent d’avancer. Abattre les sillions, by passer le cloisonnement des organisations, et savoir naviguer à travers ses réseaux cross-fonctionnels seront d’autant plus facile grâce aux capacités relationnelles alors développées.
Nous avons donc vu que l’adhésion des collaborateurs est un facteur clé de la réussite du mangement transverse, mais pour obtenir l’adhésion des collaborateurs il est indispensable de développer sa capacité à convaincre.
L’importance de développer sa capacité à convaincre
Comme nous avons pu le constater, sans adhésion des collaborateurs, il sera impossible d’atteindre les objectifs souhaités. Gagner l’adhésion est une tâche difficile, une fois de plus, quand on doit travailler avec un grand nombre d’équipes réparties sur diverses organisations, et sur lesquelles vous n’avez aucune autorité.
Il sera donc indispensable de développer sa capacité à convaincre et pour cela avoir une argumentation claire et maitrisée. Si les objectifs ne sont pas clairement exposés et partagés dès le démarrage de toute initiative, le collaborateur aura du mal à s’engager dans une aventure qui lui semblera incertaine et sans réel but à atteindre.
Cela signifie avoir une capacité d’animation et d’argumentation à toute épreuve, ainsi que travailler et ajuster sa communication. Mais attention, il ne faut pas confondre imposer et convaincre. Une communication soignée et ciblée, est donc primordiale pour faire passer ses messages, et accroitre sa capacité à convaincre. Communiquer n’est pas seulement informer : faire passer ses idées implique une relation entre les personnes qui échangent, et donc une communication construite et argumentée qui permettra de solidifier la relation, nécessaire à ce type de management.
De plus, le projet ne peut avancer sans cadre défini, et l’énergie dépensée à chaque étape pour regagner l’engagement des contributeurs ne profitera pas à l’avancée du projet. Cela représente un risque majeur, résultant d’une non-implication de chacun.
Il est intéressant d’obtenir l’adhésion des collaborateurs et de développer pour cela sa capacité à convaincre, mais ce n’est pas le seul facteur et cela dépend fondamentalement de la cohérence de l’organisation. Pour cela, les comportements doivent évoluer en même temps que les changements d’organisation de l’entreprise. L’accompagnement au changement et la formation des managers transverses peuvent ainsi faciliter l’adaptation et la transition vers ce nouveau concept : le management sans équipe.
Ainsi, si l’entreprise identifie ce changement comme un besoin et un objectif propre, cela devient un projet d’entreprise accompagné par une politique RH, et une politique de formation et de professionnalisation des managers dans ce type de management.
Le challenge est encore plus grand lorsque ce management transverse s’effectue en milieu international, où le non-pouvoir hiérarchique s’associe avec la gestion de l’interculturalité et le management à distance.
[1] Raphaële Granger