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NDLR : pendant le mois d’août, nous remettons en ligne quelques un des articles les plus lus sur RH info au cours de l’année.
Le manager, quelle que soit sa fonction, est confronté à un moment ou à un autre à des problématiques d’éthique qui engagent ses valeurs personnelles.
Exercer avec exemplarité, indépendance et courage ses responsabilités de « manager éthique » peut s’avérer une véritable gageure.
Dans un premier article « Combiner éthique et management : un pari utopique ? », nous avons mis en avant les enjeux du management éthique.
Nous abordons ici la question délicate des manquements à l’éthique qui viennent interpeller le manager au prix de dilemmes parfois cornéliens.
Pression commerciale sous forme de cadeaux et d’invitations, dénigrement de la concurrence, conflits d’intérêt, tentatives de corruption, pratiques discriminatoires, …
Le monde de l’entreprise n’est pas toujours pavé de bonnes intentions. Certains sont prêts à tout pour gagner des parts de marché, d’autres bafouent les principes élémentaires du respect de la personne humaine…
L'éthique en entreprise propose au manager de s'interroger sur les valeurs et principes moraux qui devraient orienter ses actions, dans différentes situations professionnelles. Elle fixe les limites que la morale collective rencontre au quotidien et propose un cadre de fonctionnement, souvent matérialisé dans une charte ou un code d’éthique.
Face à des manquements aux règles d’éthique, comment s’y prendre ?
On retiendra quelles bonnes pratiques :
1. Tout d’abord vérifier la conformité ou non de la situation par rapport aux lois, et au code d’éthique de l‘entreprise s’il en existe un.
2. Prendre du recul et s’accorder le temps nécessaire à la réflexion. Mieux vaut s’interdire d’agir à chaud et dans la précipitation, ne serait-ce que pour prendre la mesure des implications auprès de tous les acteurs.
3. Partager ses interrogations en interne et recueillir l’avis des personnes de son entourage professionnel qui seront un gage d’objectivité et d’impartialité dans la prise de décision.
4. Vérifier soigneusement les sources et les informations disponibles, même si elles paraissent a priori évidentes ou incontestables.
5. Prendre l’avis des experts de l’entreprise : éthique, risques, sécurité, juridique, RH,... en fonction de la problématique.
6. Assurer la confidentialité et la sécurité des données personnelles des protagonistes.
Le manager pourra alors prendre sa décision en confiance, en accord avec ses valeurs personnelles, et l’assumer auprès de sa hiérarchie, de ses pairs et collaborateurs, et même de ses proches.
Mais alerter, faire remonter les dysfonctionnements, voire les délits, reste encore difficile en France pour des raisons historiques et culturelles. Dénoncer une situation est souvent assimilé à de la délation et regardé avec suspicion.
L’insécurité psychologique qui en résulte handicape fortement l’efficacité des systèmes d’alerte.
C’est pourquoi les dirigeants et managers doivent veiller à instaurer dans l’entreprise un climat de confiance propice à l’expression des doutes et à la libération de la parole.
Maintenir une cohérence entre valeurs et actions
L’éthique résulte d’une construction intime intérieure.
Le manager éthique saura-t-il pour autant, en pleine tourmente, trouver toute la force intérieure nécessaire pour incarner et faire vivre une éthique engagée ?
Dans le monde impitoyable de l’entreprise où la réalité économique et financière prend le dessus sur les considérations morales, il aura toutes les peines du monde à maintenir une cohérence entre ses valeurs et ses actions.
Face à des pratiques d’affaires peu recommandables d’un client ou fournisseur, le dirigeant éthique aura à cœur de rechercher des solutions alternatives qui ne heurteront pas sa conscience morale. Cette position reste aisée tant que la dimension économique ou financière ne vient pas interférer dans la prise de décision.
Quid lorsque les comportements que la morale exige se trouvent en contradiction avec l’intérêt économique de l’entreprise, jusqu’à impacter sa rentabilité ? Par exemple, l’achat de matières premières produites à bas coût au prix de l’exploitation d’une main-d’œuvre maltraitée… ?
Dans ce cas, le dilemme est total : le choix d’agir moralement aura, à court terme tout au moins, des implications économiques déstabilisantes qui peuvent altérer une prise de décision courageuse.
Réconcilier éthique personnelle des salariés et pratique des affaires permet d’éviter les situations de souffrance éthique, ce mal-être d’un manager ou salarié contraint de renier ses valeurs, de faire taire sa morale dans l’exercice d’activités qu’il réprouve.
Ne pas se renier
Face à tout dilemme éthique, il y a un risque de renier ses propres convictions.
Les exigences contradictoires auxquelles se trouve confronté, à un moment ou à un autre, un manager soucieux de « bien faire son travail » ont parfois raison de son éthique.
Manager sans trahir ses valeurs oblige à prendre du recul par rapport à ses pratiques et celles de l’entreprise. C’est accepter une démarche d’analyse et de questionnement pour pouvoir mettre en cohérence ses actes avec les valeurs sur lesquelles on décide de fonder son activité managériale.
Manager sans trahir ses valeurs passe par la capacité à faire vivre au quotidien des valeurs symboles d’une authentique éthique managériale.
Deux qualités sont essentielles pour cela :
-L’exemplarité : se cramponner à ses valeurs profondes, revisiter régulièrement ses actions de manager pour questionner son exemplarité, et gagner ainsi la confiance et l’adhésion de ses collaborateurs.
-Le courage : celui d’affirmer son point de vue, de dire non, d’alerter, de dénoncer, voire de se démettre plutôt que de se soumettre… Autant d’actes de courage qui témoignent d’un sens des responsabilités.
Manager sans trahir ses valeurs nécessite de bien connaître ses limites sous tension. Anticiper et s’entraîner à défendre des positions délicates quand tout va bien permet de renforcer sa capacité de résistance… et peut permettre, par exemple, de prévenir l’aveuglement souvent de mise en situation de stress.
Manager sans trahir ses valeurs, c’est aussi permettre à ses collaborateurs de se prendre en main pour agir selon une ligne éthique que l’on trace pour eux, et leur permettre ainsi de ne pas se renier à leur tour.
Les dirigeants gagnants de demain seront ceux qui ont compris qu’une de leurs missions essentielles est de veiller à préserver et faire fructifier le capital réputationnel, ou capital confiance, de leur entreprise.
En plaçant les préoccupations éthiques au cœur de leur agenda, ils œuvrent en ce sens et contribuent ainsi à créer de la valeur au service de la performance durable et de la pérennité de leur activité.