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NDLR : pendant le mois d’août, nous remettons en ligne quelques un des articles les plus lus sur RH info au cours de l’année.
Et si vous faisiez rentrer le co-développemement dans votre entreprise ?
Avez-vous remarqué à quel point aujourd'hui dans l'entreprise tout est « co » ? On est « co-acteurs », « co-gérant », dans la « co-construction » ou le « co-pilotage ». On est co-responsable.
Rien d'étonnant qu'une nouvelle méthode de co-résolution de problèmes qui a vu le jour depuis quelques années notamment en France viennent révolutionner les mentalités : le co-développement.
Le « codev » comme on dit familièrement a progressivement envahi les agendas des prescripteurs et des managers.
Pourquoi tant d’engouement pour cette (presque) nouvelle approche qui séduit autant d’utilisateurs ?
Avant de répondre au pourquoi, intéressons-nous à ce qu’est véritablement le co-développement.
Certains adeptes, mal éclairés ou mal formés, estiment qu’il ne s’agit que de groupes de travail visant à traiter de problématiques rencontrées dans l’entreprise. Bien qu’on ne puisse totalement condamner cette façon d’appréhender le co-développement, les vrais praticiens ont de quoi protester.
Car le co-développement, c’est beaucoup plus que cela.
Cette méthode qui nous vient du Canada, comme beaucoup d’approches avant-gardistes, est tout à fait singulière. Et elle sera, en outre d’autant plus efficace qu’on en respectera la spécificité.
Les groupes de travail comme les réunions ne manquent pas dans les entreprises. Souvent répétitifs, souvent sans fin, ces moments partagés entre les managers et leurs équipes sont souvent vécus comme des puits sans fond. Le sentiment qu’on a passé 3 heures pour pas grand-chose, l’envie de regarder discrètement son portable pour ouvrir une fenêtre sur la vraie vie. L’amère sensation d’avoir passé beaucoup de temps à « blablater » sans pour autant avoir trouvé les précieuses solutions escomptées. Aujourd'hui encore, des épidémies de réunionite aiguë se répandent dans les entreprises.
En quoi le co-développement se distingue-il de ces pratiques inefficaces ?
Les réunions les plus courantes dans l’entreprise, ce sont celles qui mettent en présence le manager et les membres de son équipe. Des réunions souvent descendantes où le manager partage des informations, délivre les nouveautés en se faisant le relais de la Direction, fait le point, donne des consignes, alerte sur des points de vigilance… Dans le meilleur des cas, il est également à l’écoute de ses collaborateurs et les fait participer à l’organisation du travail ou à la résolution des difficultés rencontrées.
Mais que fait le manager lorsqu’il rencontre une difficulté précisément en tant que manager ? Les managers sont constamment confrontés à des difficultés. C’est leur quotidien. Souvent, ils se sentent dans l’impasse. Il leur arrive d'être confrontés à des problématiques organisationnelles, matérielles ou humaines pour lesquelles ils ne trouvent pas d’issue satisfaisante. Il n'est pas rare non plus qu'ils s’interrogent sur leur propre pratique. Font-ils bien ce qu’ils font ? Prennent-ils les bonnes décisions ? Y aurait-il d’autres façons de faire ?
Que fait un manager en difficulté ?
Il parle parfois à sa hiérarchie et selon les cas trouvera écoute et conseil ou sera face à quelqu’un qui lui dira de se débrouiller seul. Souvent, il n’osera même pas en parler en haut lieu. Après tout, si on lui a confié cette posture managériale, c’est qu’on estime qu’il a toutes les capacités pour y faire face, non ? En avouant qu’il ne sait pas quoi faire ou comment réagir, n’est-il pas en train de signifier qu’il n’est pas à la hauteur de la tâche qu’on lui a confiée ?
Peut-être pas…
Le (ou la) manager va en parler « à la maison ». Mais là encore, pas sûre de trouver l’écoute et la compréhension nécessaires. « À la maison », on ne comprend pas toujours tous les tenants et les aboutissants et on aura vite fait de dire « t’as qu’à faire ci » ou « t’as qu’à faire ça… », car lorsqu’on ne connaît pas tous les rouages de l’intérieur, on brandit facilement une pseudo baguette magique.
Qui peut le comprendre ? Qui peut l’aider ?
Et si on mettait dans la boucle les autres managers ?
Pas en se contentant de parler à un collègue dans un couloir ou près de la machine à café… Non, si on faisait de la problématique rencontrée une vraie étude de cas où chacun plancherait pour trouver une ou plusieurs solutions ?
Voilà ce qu’est une séance de co-développement.
Avec ses pairs…
Car la première particularité du co-développement réside précisément dans le fait de se réunir avec ses pairs et de leur livrer son problème afin qu’ils nous aident à trouver une solution.
Le co-développement est en cela une petite révolution des mentalités. Longtemps (et encore aujourd’hui) on a estimé dans l’entreprise que lorsqu’on avait une difficulté (une faiblesse ?) il fallait tout faire pour la cacher, pour faire bonne figure, pour trouver seul dans son coin des solutions.
Cela faisait peser sur les managers non seulement le poids de la solitude, mais également la crainte de ne pas prendre la bonne décision et les conséquences qui pourraient en découler.
Le co-développement permet au manager de venir exposer son souci à ses pairs et de les écouter s’en emparer. Ils partagent leur fardeau. Ils l’analysent au sens étymologique du terme, c’est à dire qu’ils le découpent en morceaux. Et souvent, ils trouvent une solution.
Certes, la richesse du co-développement vient du nombre. Avec une bonne dizaine de participants (ou davantage), on est déjà assuré d'obtenir une liste étonnante de propositions.
J’ai souvent été frappé, en animant moi-même des séances de co-développement (car il est nécessaire d’avoir un animateur externe), de voir à quel point, en respectant scrupuleusement la rigueur des étapes d’une séance, les résultats sont impressionnants.
Vous le savez pour l’avoir vécu, dans la vie, des situations qui nous mettent sous stress nous font perdre tout recul et conclure hâtivement qu’on est dans l’impasse. L’imagination, la créativité du groupe, boostées par l’animateur vont prouver au manager demandeur tout le contraire. Les pairs vont rivaliser d’idées, de propositions, de suggestions…
Car la question clef posée au groupe est bien celle-là : si vous étiez à sa place que feriez-vous, vous ?
Parfois, les réponses sont proches de celles qu’avait intuitivement le manager concerné. L’effet produit est aussi percutant que lorsque les idées sont nouvelles ! J’ai vu, dans cette configuration, plus d’un manager pousser un grand soupir de soulagement en constatant que tous feraient ce qu’il envisageait de faire. C’est rassurant. Cela faisait peut-être des jours et des nuits qu’il se demandait si c’était le bon choix et, tout à coup, toutes les craintes, toutes les interrogations, tous les doutes sont levés. Le manager repart de la séance, léger. Arrivé avec des problèmes, il repart avec des solutions ou tout simplement en étant conforté dans ses décisions!
Le co-développement ? Un produit miracle ?
Peut-être, mais à condition d’en respecter la rigueur. Il y a plusieurs schémas de co-développement. Certains ont un process en 4 étapes, d’autres en 5 voire en 6. L’important n’est pas forcément le nombre de phases mises en place mais l’extrême rigueur dans le principe édicté dès le début de chaque séance. On ne fait pas n’importe quoi, n’importe comment, comme dans certaines réunions ou certains groupes de travail où l’on croit favoriser la créativité et la liberté des participants par la non-directivité. On le sait depuis longtemps, même si cela reste encore aujourd’hui un paradoxe : on est plus libre dans un cadre précis que dans un océan sans limites.
Une des phases que je chéris le plus dans un co-dev, c’est quand les managers échangent entre eux publiquement sur la problématique alors que l’intéressé doit écouter sans intervenir. Il a pour seul possibilité de prendre des notes sur ce qui se dit. Il voit alors les participants exprimer tout haut tout ce qui le taraude peut-être depuis des semaines voire des mois. Il les voit eux-mêmes tiraillés avec ses propres problèmes et cela fait du bien.
Voilà pourquoi le co-développement est une révolution. On sort de la solitude pour accepter l’idée que l’aide des autres est précieuse. Que savoir humblement tendre la main n’est pas un aveu de faiblesse mais une force.
Les pairs qui y participent l’ont bien compris. La problématique de l’Autre peut devenir la leur un jour. Avoir participé à une séance, c’est gagner du temps, entrainer son esprit à la gymnastique de la solution.
C’est donc tout aussi précieux pour celui qui expose son problème que pour ceux qui fournissent des solutions.
Et si s’entraider devenait la nouvelle règle de l’entreprise de demain ?