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Plusieurs études, au cours des ces dernières années, ont fait apparaitre un taux d'engagement des salariés plutôt faible. Comment une entreprise peut-elle fonctionner avec des salariés désengagés ? Ce constat était suffisamment étonnant et impactant pour les entreprises et leurs ressources humaines pour qu’ADP (Automatic Data Processing) commande sa propre enquête (People Unboxed). Il en résulte notamment – parmi d’autres enseignements fort intéressants – que 10 % seulement des salariés répondants affirment « s’identifier vraiment à la mission de leur entreprise » et progresser dans ce sens dans leur carrière.
L’engagement est mort… vive l’engagement !
Il faut en convenir : le fameux « engagement » des collaborateurs, au sens d’un investissement maximal de chacun comme exécutant sans états d’âme les ordres de la hiérarchie dans un sacerdoce dédié à leur unique entreprise… est mort ! Non pas que l’engagement réel ait disparu, loin de là ; mais il a, en fait, a changé de sens : il correspond davantage aujourd’hui à l’épanouissement des potentiels de l’individu et des équipes, à cette notion d’empowerment, en plein développement dans nombre d’entreprises, dès lors que le management en a compris les bienfaits pour l’entreprise elle-même. Attention : ce n’est pas un simple artifice sémantique, c’est d’une évolution plus profonde dont il s’agit, comme on va le voir !
Comme l’écrivait Loïc Le Morlec dans un bel article paru sur RH info le 24 septembre dernier, intitulé « L’engagement, mirage du management » : « Sans doute faudra-t-il redonner au management toute sa noblesse à travers une raison d’être autour de l’humain au service de la création de valeur pour l’entreprise, ses clients et bien entendu ses salariés ».
L’empowerment : de la revendication… à la participation
Quand on cherche dans la littérature d’entreprise, dans la presse et sur le web, une définition claire de l’empowerment – mot non traduit en français parce qu’intraduisible – on trouve à boire et à manger… Mieux vaut encore partir de Wikipédia : « Selon Bernard Vallerie, on repère la première utilisation du terme empowerment aux États-Unis, au début du xxe siècle. Il est alors utilisé par les femmes luttant pour la reconnaissance de leurs droits. On trouve également cette notion dans les méthodes du community organizing de Saul Alinsky dès les années 1930, puis dans le mouvement des droits civiques dans les années 1960. En 1965, un groupe de psychologues l'utilise dans le cadre de pratiques de psychologie communautaire. La notion d'empowerment va alors se diffuser dans de nombreux champs, puis être utilisée dans les politiques publiques de lutte contre la pauvreté. » Bref : historiquement, cela s’identifie à la revendication des droits d’une minorité face à une majorité dominante.
Il n’est pas question de cela aujourd’hui dans l’entreprise, sauf à dire que l’empowerment fait évoluer les relations au travail vers plus de lien social, plus de participation et moins de « command and control ». L’empowerment, c’est donner une certaine priorité au point de vue des salariés, afin que ces derniers puissent donner toute leur mesure ; mais aussi acquérir le pouvoir de surmonter la subordination incapacitante dont ils font souvent l’objet, lorsqu’un management défaillant confond la subordination structurante avec la soumission tacite.
Une définition plus rigoureuse
Je propose donc la définition suivante : l’empowerment consiste en ce que tous les acteurs de l’entreprise sachent et puissent œuvrer pour que la collaboration, la force du collectif, confère à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels.Ce pouvoir « individuel » est fondé sur le triptyque confiance – autonomie – responsabilité.Ce pouvoir, dans sa nature, se déploie donc au service du collectif ; du développement d’une communauté autour d’un bien commun.
Une exigence de véritable management
Voilà tout un programme pour restaurer un véritable management ! Comme le disait André Malraux : « Être roi est idiot : ce qui compte, c’est de faire un royaume ». Le management est l’établissement de règles claires et communes qui définissent les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires. Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.
Établir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes relève d’un art, parfois fort délicat. Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique de l’empowerment peut se réduire au fait de savoir ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser : chacun est alors invité à développer son pouvoir d’initiative de façon constructive ; à développer ses potentiels dans une logique de bien commun ; à être un entrepreneur dans son entreprise !
L’empowerment : une réalité de nature culturelle.
Dans les organisations socioprofessionnelles, la « culture » n’est pas seulement la somme des connaissances et des pratiques en usage, mais une véritable aptitude à générer du sens, à produire de la valeur ajoutée.
En effet, le premier principe de la culture, tiré de son origine agricole, consiste à trier et ordonner les éléments donnés par le milieu pour en faire une opportunité de fécondité, la source d’un « plus de sens ». Produire du sens en fonction des possibilités et des contraintes de nos environnements multiples et interactifs est à la fois la finalité et le moyen de la culture d’entreprise. Le second principe de la culture, issu du premier, consiste à pouvoir attribuer à chaque élément, quelle que soit sa nature et son niveau, la place qui lui revient dans un tout finalisé, ainsi que le degré d’importance et de certitude qui lui convient.
Ainsi l’empowerment est-il au carrefour : du projet de l’entreprise, avec le sens que ce projet donne au travail de chacun… et du projet de chacun, avec le sens qu’il apporte pour servir la créativité et l’innovation que requiert le développement d’une entreprise aujourd’hui ; même lorsque les deux peuvent apparaître en conflit au début : lire à ce sujet le très bel article d’Yvan Barel sur RH info, du 8 octobre dernier, intitulé : « Accueillir la déviance positive ».
Une philosophie de l’engagement
« Lorsqu'on rêve tout seul, disait Elder Camara, ce n'est qu'un rêve ; alors que, lorsqu'on rêve à plusieurs, c'est déjà une réalité. L'utopie partagée, c'est le ressort de l'Histoire. » « Le terme utopia, nous dit le dictionnaire, est un néologisme grec forgé par Thomas More en 1516 pour désigner la société idéale qu'il décrit dans son œuvre Utopia. Ce terme est composé de la préposition négative grecque "ou" et du mot "topos" qui signifie lieu. Le sens d'utopie est donc, approximativement, "sans lieu", "qui ne se trouve nulle part". Thomas More utilise, aussi le terme d'Eutopia pour désigner le lieu imaginaire qu'il a conçu. Ce second néologisme ne repose plus sur la négation “ou”mais sur le préfixe “eu”, que l'on retrouve dans euphorie et qui signifie bon. Eutopie signifie donc "le lieu du Bon". »
Et sans doute la dimension utopique de l’empowerment – à contre-courant de l’ordre établi entre employeur et employé dans un monde ultra libéral –, explique-t-elle fondamentalement la majorité des réticences qu’il peut rencontrer dans les entreprises. Il est vrai que cela peut se justifier si on le déconnecte complètement du réel. Mais l’incompréhension bornée qu’elle rencontre de la part de nombre d’employeurs aboutit probablement à un niveau de désengagement inégalé !
Il faut bien entendre que l’utopie, contrairement à son acception populaire moderne, n’est pas le « rêve impossible » : c’est l’effort continu de l’être humain pour transformer le monde qui l’entoure et le rendre meilleur, c’est à dire davantage au service de l’homme et de la société humaine. L’empowerment, en ce sens, répond au besoin de ré-enchantement dont nombre de nos entreprises ont le plus urgent besoin : voilà pourquoi j’affirme que l’empowerment n’est autre que « le bon sens de l’engagement », avec toutes les lectures que permet cette expression !
À l’avenir, les clones serviles seront en danger
Paradoxalement, les technologies, la digitalisation et ce qu’on dénomme à tort “l’intelligence” artificielle (Lire l’article de François Geuze sur RH info, du 4 octobre dernier, intitulé « Intelligence artificielle : si l’on savait de quoi l’on parle ! ») sont des catalyseurs de l’empowerment chez les êtres humains, parce qu’elles peuvent contribuer à les libérer de tâches répétitives et serviles. Les évolutions de l’environnement technologique sont telles, et tellement incontournables, qu’elles obligent ou obligeront tôt ou tard les entreprises à s’adapter, bon gré mal gré : la culture ne tient plus à un lieu, mais à une identité. La confiance, l’autonomie et la responsabilité deviennent nécessaires, à distance comme sur site. En ce sens, l’empowerment ne vise pas seulement une émancipation en vue d’une plus grande capacité d’action, mais l’avènement d’une identité revendiquée comme digne de confiance, autonome et responsable. En ceci, il est accomplissement de l’individu comme personne reconnue, tout autant que du projet de l’entreprise vécu comme bien commun.
Conclusion
La création de sens et de valeurs suscitée par une telle démarche d’empowerment, contribue ainsi à la restauration d’un lien plus fort entre l’entreprise et ses salariés et conduit toute l’entreprise et ses membres à se penser autrement. Le bon sens est souvent le retour à l’intelligence ; l’empowerment est l’intelligence de l’engagement, là où l’engagement devient intelligent.