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Le capital humain est la clé de voûte de la réussite, actuelle et future, des organisations. A ce titre, maintenir l’engagement, s’assurer que les talents soient à la bonne place, les faire grandir pour les garder, assurer des conditions de travail propices à la créativité, à la prise d’initiative, à l’innovation, apporter plus de sens et favoriser l’épanouissement de chacun sont autant d’enjeux RH hautement stratégiques.
Les attentes des salariés vis-à-vis de leur travail, et donc des organisations, ont changé. Les salariés veulent des services RH proches d’eux, qui les comprennent et leur proposent un accompagnement individualisé. Ces aspirations sont aujourd’hui déterminantes dans le recrutement, l’engagement et la fidélisation des salariés.
Parallèlement, l’heure est aux transformations - organisationnelles, digitales, culturelles… Conduire ces transformations de façon intelligente, en prenant en compte l’humain et en aidant les collaborateurs à y faire face avec souplesse et sérénité, est primordial.
Bref, les organisations ont tout intérêt à prendre en compte les collaborateurs dans toute leur singularité. Et n’est-ce pas, justement, la raison d’être des RH version 21ème siècle?
C’est en tout cas ce que semblent penser de nombreux DRH. En 2016, une enquête CEGOS révélait que les trois raisons principales qui ont poussé les DRH à choisir ce métier “étaient "Accompagner le développement des femmes, des hommes et de leurs compétences" (pour 63%), "être au cœur des décisions stratégiques" (30%) et "accompagner humainement les projets de changement" (25%). Et pourtant, seuls 32% déclarent accompagner effectivement le développement de l'humain, et seuls 26% être au coeur des décisions stratégiques. Un décalage révélateur de la situation actuelle au sein de nombreux services RH.
Tous les jours, nous rencontrons des DRH et RRH convaincus que leur rôle est avant tout de prendre soin de l’humain, et qu’ils ont une valeur à apporter qui va bien au-delà d’une simple gestion administrative. Des RH qui aspirent à remettre le développement des collaborateurs au coeur de la stratégie de l’entreprise et à s’emparer des problématiques qui en découlent.
Pourtant, tous les jours, ils nous confient aussi leurs difficultés à trouver le temps, les moyens, le soutien et l’énergie pour remplir ce rôle de façon satisfaisante.
Les contours de la fonction RH fluctuent d’une organisation à l’autre, mais bien souvent, elle reste cantonnée à une fonction majoritairement administrative (et historique) : respect des obligations légales et sociales, gestion du recrutement, des contrats, des salaires, des congés, des licenciements…
Les contraintes juridiques fortes et en constante évolution sont particulièrement chronophages.
Dans la plupart des entreprises, d’autres sujets, plus centrés sur le collaborateur, sont venus s’ajouter à ces nombreuses casquettes : évaluation, suivi, mobilité, gestion des compétences, marque employeur…
Des sujets fondamentaux, mais qui restent souvent au second plan parce qu’ils demandent beaucoup d’investissement en temps et en argent.
Au quotidien, les urgences et les impératifs opérationnels occupent une grande partie de l’emploi du temps des RH, laissant peu de place pour la stratégie, l'innovation et les transformations qui demandent un engagement soutenu et une certaine disponibilité nécessaire à l’innovation.
Toujours d’après la même étude CEGOS, les rôles administratifs et juridiques combinés pèsent en moyenne pour 45% dans les tâches quotidiennes des RH. 16% est consacré à la négociation avec les partenaires sociaux, 21% à un rôle de conseil sur le terrain auprès des collaborateurs et des managers et 17% à un rôle de partenaire stratégique et d’accompagnement du changement. 81% des participants déploraient passer trop de temps à mettre en place des accords suite aux évolutions réglementaires, 76% devoir gérer les urgences et 64% manquer de marge de manoeuvre.
Par ailleurs, pour réussir à mettre en place des initiatives pertinentes et qui porteront leurs fruits, il est essentiel d’impliquer l’ensemble des acteurs concernés (managers, membres de la direction, collaborateurs, partenaires sociaux…) et d’allouer du temps à la concertation et à l’élaboration d’une stratégie. Laisser les RH faire ce travail dans leur coin n’a pas de sens. Or, le temps passé par les parties prenantes à cette réflexion est lui aussi pris sur l’opérationnel et passe souvent à la trappe face aux urgences du quotidien.
D’autant que, si le champ d’action de la fonction RH s’est élargi, son enveloppe budgétaire n’a pas suivi le mouvement. A l’heure où il faut se serrer la ceinture, les services RH ne sont pas épargnés. Ils se voient priés de faire plus avec moins, forcés de bricoler.
Or, si le volet administratif de la fonction RH peut s’accommoder d’une logique de réduction des coûts à travers la rationalisation, l’automatisation, la digitalisation voire l’externalisation des processus, le volet “accompagner l’humain”, lui, répond plutôt à un besoin de personnalisation, d’”humanisation”, peu compatible avec une logique court-termise et de rentabilité.
Pour relâcher les cordons de la bourse et financer des initiatives et des nouveaux outils, les RH doivent d’abord persuader les décideurs du bien fondé de ces actions, à grand renfort d’arguments convaincants. Comprendre : un bon ROI. Or, relier l’accompagnement de l’humain à des retombées tangibles en terme de productivité, de performance, d’engagement ou de réductions des coûts est souvent délicat. Le lien de cause à effet est généralement difficile à mesurer et à prouver (une fois citées les quelques études sur le sujet).
Résultat : les RH manquent de ressources pour mener de front ces missions au service du collaborateur, financières, bien sûr, mais aussi humaines (un comble !).
Et les collaborateurs ne se privent pas de le leur reprocher !
Pour ces derniers, les RH demeurent à la solde de la direction plus qu’à leur service. Ils leur reprochent d’être déconnectés de leurs besoins et de leurs attentes et aux abonnés absents lorsqu’il s’agit de gérer les tensions, les conflits, de faire évoluer les carrières, les conditions de travail, d’instaurer une culture et des pratiques propices à l’efficacité et à l’épanouissement. Ils considèrent leur rôle superflu voire contre-productif. Selon une étude réalisée par qapa.fr, ce sont 84% des femmes et 79% des hommes qui estiment que les RH manquent d’humanité. 79% et 77% ne sont pas satisfait de la politique RH, 84% estiment que les RH ont les intérêts de la DG a coeur plutôt que les leurs. L’étude CEGOS met elle aussi en lumière les fractures entre DRH et salariés.
Une situation source de frustration.
Beaucoup de DRH nous confient avoir le sentiment de se battre contre le courant. Ils se sentent pris en tenaille entre des collaborateurs aux attentes élevées mais globalement déçus de leur service et une direction générale plus soucieuse des finances que de l’humain et qui manque de considération à leur égard. Ils se heurtent d'un côté au scepticisme des directions générales pas toujours convaincues du bien-fondé des politiques et initiatives centrées sur les collaborateurs et de l'autre au manque de confiance de ces derniers. Ils se retrouvent à devoir jongler en permanence entre l’intérêt des collaborateurs et les logiques de profit, de performance, de chiffres. En 2016, 46% déclaraient agir parfois contre leur éthique et valeurs !
Face à cette dévalorisation, même les meilleures volontés ne suffisent pas toujours. Certains DRH souffrent de ne pouvoir faire leur travail correctement, de cette image négative, de ce manque de reconnaissance général et de soutien de la direction, surtout ceux qui sont réellement engagés et aspirent à faire bouger les lignes.
Cette situation crée de l’insatisfaction de tous les côtés - collaborateurs, RH et direction. Pourtant, il est possible (et souhaitable) de réconcilier attentes des collaborateurs, besoins de l’entreprise et aspirations des RH. De réconcilier bonne marche de l’organisation , bien-être collectif et accompagnement individuel des collaborateurs.
Il s’agit, pour cela, de donner aux RH le pouvoir de mettre les collaborateurs au coeur de leur pratique. De sortir d’un rôle majoritairement opérationnel et de support pour s’emparer d’une mission bien plus stratégique : celle de prendre soin et de faire grandir le capital humain. De passer d’un rôle de tampon chargé d’absorber les frustrations des uns et des autres sans avoir le pouvoir d’y remédier à celui de trait-d’union qui rétablit le lien, la communication, et la confiance entre direction et collaborateurs et garantit ainsi un certain équilibre.
Dans de nombreuses organisations, c’est sur les managers que repose la responsabilité d’accompagner les collaborateurs, de veiller à leur développement et de les aider à faire face aux transformations. Or, non seulement ils manquent souvent, eux aussi, de temps (et parfois de compétences) pour remplir cette mission en plus du reste, mais ils abordent aussi ces questions par le prisme des enjeux et contraintes propres à leur équipe ou département.
Les RH sont parfaitement placés pour compléter ce rôle des managers, en y apportant une prise de recul nécessaire. Elles peuvent ainsi se faire les oreilles et les yeux positifs de la direction, avec un oeil plus neutre, plus extérieur, plus global, aussi. En plaçant l’intérêt des collaborateurs sur le devant de la scène, tout en étant parfaitement conscients des enjeux stratégiques de l’organisation, les RH sont bien placés pour faire le pont entre les attentes de chacun.
Bien sûr, pour qu’elles puissent s’emparer de ce rôle, l’aval de la direction est primordial.
C’est donc une réflexion commune qu’il convient d’engager, pour repenser et clarifier le périmètre de la fonction RH en fonction des priorités, poser des objectifs et allouer un budget et les moyens nécessaires.
Il s’agit, d’une part, d’identifier des solutions pour les soulager de l’opérationnel et l’administratif et d’autre part de mettre entre leurs mains le pouvoir d’agir au service du collaborateur.
C’est à cette condition que les RH pourront penser et déployer une stratégie efficace, en travaillant main dans la main avec la direction, les managers, les collaborateurs et les partenaires sociaux et en s’assurant que les initiatives mises en place soient comprises, validées et incarnées à tous les niveaux de l’organisation.
Pour les RH, cela veut aussi dire relever un défi de taille : celui de trouver les bons indicateurs pour réussir à convaincre la direction d’une part qu’il est urgent de placer les attentes et besoins des collaborateurs au coeur de la stratégie de l’organisation et d’autre part qu’elles sont à la meilleure place pour s’en emparer.
Et vous, DRH et RRH, comment faites-vous ?
Quelle place occupez-vous stratégiquement parlant au sein de votre organisation ? Quels arguments ont fait mouche pour disposer du budget suffisant pour mener à bien des initiatives innovantes ? Comment parvenez-vous à trouver le temps pour accompagner les collaborateurs, malgré les impératifs opérationnels et les exigences de votre direction ? Comment mesurez-vous la valeur de votre action, pour les collaborateurs et pour l’organisation au sens large ?
Faites-nous part de votre expérience ! Nous serons heureux de partager avec vous !