par Enjeux et perspective pour le DRH et les organisations
La compétence, en Gestion des Ressources Humaines, peut se définir, d’un point de vue individuel, comme « la combinaison d’un ensemble de connaissances, de savoir-faire, d’aptitudes, qui, dans un contexte donné, et pour une finalité spécifique, permettent d’aboutir à un niveau de performance attendu, mesuré et validé » [1]. La fonction RH, qui préside au développement des compétences dans les organisations, poursuit une mission louangeuse mais ô combien complexe : réussir à développer les acteurs dans le sens des besoins organisationnels et laisser à ces acteurs la possibilité de se construire pour leurs propres besoins en lien avec le travail en général. Il est manifeste qu’aujourd’hui, tout le monde possède des compétences. Même le collaborateur le plus maladroit, le plus déviant, le plus paresseux, possédera des compétences de maladresse, de déviance ou de paresse, qui heurtent, bien sûr, la relation entre compétence et performance attendue par l’organisation. Cette situation générale – tout le monde possède des compétences – n’est pas sans soulever plusieurs questions au regard des évolutions contingentes du travail. Qu’est-ce que la compétence et que promet-elle ? Que proposent les réformes actuelles et quelles en sont les traductions opérationnelles ? Quelles missions, quelles actions pour la Direction des Ressources Humaines, pour les Responsables du Développement des Compétences ? Quelles limites sont associées à la compétence. Finalement, les organisations, les travailleurs, la société, s’orientent-ils vers une nouvelle donne de la compétence ?
Que promet la compétence ?
Depuis que l’homme est homme, la compétence est un objet de richesse et de convoitise. Que la manifestation de la compétence se manifestât aux origines par le marquage pictural de son territoire troglodyte, par la capacité à faire du feu, à maîtriser progressivement les techniques afférentes au bronze puis au fer ou encore à construire un habitat protecteur en transformant son mode de vie nomade en un habitus sédentaire, celui qui possédait la compétence réussissait là où le novice, l’incompétent se retrouvait vite à nourrir la communauté insectivore des forêts d’antan. Mais dès l’origine, la compétence ne se décrétait pas. Elle se méritait, elle nécessitait le passage à l’action pour gagner ses galons, réaliser son cursus honorum, quelle que soit la civilisation concernée. Elle nécessitait transmission, et avant tout connaissance. Que ne s’arrêteraient nos yeux sur les cathédrales, les châteaux, sur la multitude de créations accessibles aujourd’hui, si les artisans moyenâgeux ne bénéficiaient pas d’une solide formation au développement de leur art, dans des territoires toujours différents. Rare était celui qui possédait la compétence dans ces temps anciens, au sens d’un savoir-faire reconnu par autrui.
En 2019, la compétence est partout. Utilisée comme un indicateur d’évaluation de développement, elle est mobilisée de l’école maternelle à la fin de vie professionnelle, pour identifier la progression des individus au regard de référentiels évolutifs. Formidable outil de gestion, la compétence promet aux individus un développement permanent, l’absence de routines trop profondes, l’envie de se dépasser. Elle promet aux organisations la réalisation d’un travail de qualité qui favorisera la performance. Mais ces promesses ne sont pas les seules au regard du développement individuel et organisationnel. L’acteur doit également posséder des aptitudes, des qualifications voire un ou des talents pour réussir dans les organisations. Et ces dernières doivent proposer des modalités de gestion incluant ces différentes catégories de mesure du travail « bien fait ». Mais qu’est-ce qu’un travail « bien fait » ? Un travail de qualité, c’est-à-dire qui correspond aux normes en vigueur dans la relation individu – mission / tâches / objectifs dont l’évaluation par un tiers permettra d’attester que le travail correspond aux attentes finales (organisationnelles, clients, usagers…). C’est-à-dire également un travail qui prend en compte les impacts sur l’équipe, la capacité à s’enrichir des autres et donc le comportement attendu par l’organisation pour réaliser ce travail « bien fait ».
Traditionnellement, l’évaluation du travail « bien fait » reposait sur le regard de l’acteur, des autres, du responsable voire de la DRH et du client ou usager final. Cependant, depuis quelques années, le travail « bien fait », c’est-à-dire réalisé par un individu compétent, est bousculé dans sa pratique et ses modalités d’évaluation. La pratique et les référentiels sont en mouvement incessant. L’évaluation glisse progressivement sur une auto-évaluation et une intériorisation maximale des attendus organisationnels. La compétence s’ouvre, au-delà de la qualité des tâches et des missions, de façon accélérée, à la manière de travailler avec les autres, dans la mouvance des modes collaboratifs. La place des compétences spécifiques (les hard skills) reste primordiale mais les compétences génériques, ou transversales, ou encore douces (les soft skills) prennent de l’essor dans la gestion des compétences et les attendus individuels. Les récentes réformes accentuent ce mouvement, vers une autonomisation de l’acteur au regard des compétences.
Quels enjeux de réformes pour quelles réalités ?
Depuis le début des années 1970, jusqu’à la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel (Loi 2018-771 du 5 septembre 2018), le législateur n’a eu de cesse d’accompagner certaines stratégies de gestion donnant à l’acteur une responsabilité de plus en plus importante au regard de sa propre gestion au travail. Techniquement, l’essor du CPF et du CPA, la simplification de la VAE, l’entretien professionnel, le plan de développement des compétences, le projet de transition professionnelle, la centralisation et le contrôle des ressources financières, sont autant de mesures qui s’inscrivent dans une volonté de rendre l’individu acteur de son développement professionnel, de ses choix de développement, de ses choix de compétences à faire croître, de sa capacité à s’orienter dans sa carrière et à initier des compétences de gestion de carrière ou encore des compétences à évaluer ses propres choix au regard de son avancée professionnelle. L’organisation de l’autre côté, prend plus un rôle de conseil en formation et devient moins prescripteur, tout en demandant aux individus d’être de plus en plus compétents sur de nouveaux domaines pour faire face aux variables contingentes de digitalisation ou encore de transformations permanentes.
Les systèmes de gestion des compétences se renforcent en acceptant une agilité plus large au regard de la rapidité d’évolution des compétences pour le même travail. Les DRH, ou les organisations demandent aux individus de fonctionner selon une logique compétence, c’est-à-dire selon une gestion par les compétences, où le développement serait source de toute évolution individuelle et performative. Sur le plan stratégique enfin, les dispositifs de GPEC, les études emploi et compétences s’enchainent pour essayer d’identifier les compétences clés de demain, en mettant l’accent sur les compétences douces, dont l’individu est traditionnellement responsable de leur développement.
Que faire ?
Que faire alors ? Soulever l’injonction paradoxale ou appréhender ce hiatus comme une nouvelle donne pour la compétence, avec des enjeux et des missions renouvelés pour les différentes parties prenantes de la compétence ? Une première voie suivrait la logique suivante. D’une part, il apparaitrait essentiel que les DRH identifient les grandes tendances des compétences clés futures, les définissent, proposent des modalités de mesure et de reconnaissance, afin de guider les individus. D’une part, les DRH devraient accompagner au plus près tout l’édifice organisationnel dans le développement des compétences douces par un rôle de soutien, de conseil et d’accompagnateur auprès des individus collaborateurs ou managers, afin de reconnaître les compétences douces comme constitutives d’un travail « bien fait ». Enfin, les DRH devraient inclure dans leurs logiques de gestion, du recrutement à la fin de carrière, la plus value des compétences douces et des compétences de transformation.
Une seconde voie consisterait à faire de l’organisation un terrain de jeu de la compétence et de l’apprentissage par essai / erreur, afin de s’enrichir mutuellement au sein des équipes, de se structurer autour de la compétence, et que les compétences douces développées s’initient naturellement, sans prescription organisationnelle. Centrale ici dans son caractère naturel de développement, la compétence permettrait à l’organisation de se centrer sur le travail.
Ces deux voies, bien différentes au regard de leur structuration, nécessitent pour la première, une DRH forte qui pilote la compétence et pour la seconde, une DRH support qui facilite le travail mais laisse la compétence au niveau des acteurs. Selon ces deux voies, la responsabilisation au regard de la compétence diffère fort, et pose la question de la confiance à laisser aux individus au regard de la compétence, la confiance demeurant généralement source d’innovation.
Quels chantiers pour la DRH ?
Ces propositions et cette évolution de la responsabilisation des individus au regard de la compétence entrainent de nombreux chantiers pour la DRH qui doit, de prime abord, définir un processus de recrutement avec des gardes fous sur le moyen terme. Douze chantiers peuvent être proposés pour les DRH pour entrer pleinement dans une nouvelle donne de la compétence :
- Comment rendre la compétence stratégique au regard des deux piliers du capital humain ?
- Comment faire des compétences (dures, douces, collectives…) un outil au service de la performance ?
- Comment la formation doit-elle être au service de la performance ?
- Comment accompagner l’autonomie des individus au regard de la compétence ?
- Comment inscrire le management dans le développement des compétences ?
- Comment promouvoir la compétence et faire émerger les talents, les compétences clés ?
- Comment la compétence doit être anticipée ?
- Comment la compétence doit-elle intérioriser la transformation ?
- Comment la compétence doit-elle accompagner le développement du dialogue social ?
- Comment la compétence doit-elle s’ancrer dans la culture et la dépasser au regard du digital ?
- Comment la compétence s’apprend ?
- Comment bannir et gérer l’incompétence ?
Cette nouvelle donne – ou plutôt cette accélération logique du besoin de compétences douces en lien avec les idées de coopération / collaboration et de retour du collectif au travail – est une formidable opportunité à saisir pour les DRH et les acteurs de la formation pour aider les individus à être uniques et reconnus sur la base de l’expression personnelle de leurs compétences.
[1]Pennaforte, A., Guignard, J.L., Herbinier, J.P., Fondamentaux de GRH : 100 défis RH illustrés, Dunod, 2018