par
Lors de la prise de fonction d’un nouveau DRH ou tout simplement par volonté de prendre du recul, il est fréquent qu’une entreprise décide de réaliser un audit de ses pratiques RH. La démarche à adopter peut paraître simple en première approche. Mais de nombreuses organisations se contentent alors de produire une simple photographie de leurs processus RH formels.
L’audit est dans ce cas réalisé à partir d’une analyse documentaire, plus ou moins alimentée selon le degré de formalisation des processus, complétée par l’interview des porteurs de chacun de ces processus au sein de la DRH. L’approche revient dans ce cas à un exercice de description de ce qui est supposé exister, sans analyse véritable. Qu’en faire ? La valeur ajoutée est faible.
La question à se poser avant de lancer un audit est la suivante : au regard de ce dont l’entreprise a besoin, quelles sont les pratiques RH qu’elle met effectivement en œuvre et quel plan d’action déployer pour réduire les écarts ? Ce qui suppose d’intégrer trois dimensions essentielles.
Réaliser l’audit par rapport à une cible à prédéfinir
Les politiques RH d’une entreprise, les processus qui les sous-tendent, les pratiques effectivement mises en œuvre ne peuvent être appréciés qu’au regard de ce qui est requis par la stratégie de l’entreprise. Rappelons-le encore et encore : il n’est pas de politiques RH bonnes ou mauvaises dans l’absolu, il n’est que des politiques RH qui contribuent plus ou moins bien au déploiement de la stratégie, dans une logique contingente. Ainsi le processus de recrutement d’une organisation (les acteurs qui interviennent, les dimensions évaluées, la contribution spécifique de chacun, le séquencement des étapes, etc.) doit être défini à partir de ce que représente l’enjeu du recrutement dans le développement de cette entreprise. Selon la nature de celui-ci, une même façon de procéder pourra être pertinente ou non pour une organisation donnée.
La première étape consiste donc à décliner la stratégie de l’entreprise (sa proposition de valeur client, son business model, ses axes stratégiques) en ce qu’elle requiert de chaque politique RH. L’interview des dirigeants de l’entreprise permet de disposer des contenus nécessaires pour mener cette analyse.
Distinguons bien dans la cible à construire les activités régaliennes de la DRH (paie, administration de personnel, etc.), qui doivent être assurées de façon qualitative tout en faisant l’objet d’un travail d’efficience, et ses activités potentiellement créatrices de valeur qui seront identifiées avec ces interviews, puis repensées en fonction du besoin stratégique.
C’est à partir de la cible ainsi définie qu’il sera ensuite possible de mener lors de l’audit une analyse des pratiques RH existantes. Nous parlons bien ici des pratiques effectives, puisqu’une deuxième dimension doit être prise en compte.
Identifier les pratiques RH effectives, pas seulement les processus prescrits
Les processus RH formalisés viennent guider les pratiques. Pour autant, ils ne correspondent pas à la vraie vie. Entre d’une part ce qui est prévu et communiqué, plus ou moins bien d’ailleurs, d’autre part ce qui est effectivement mis en œuvre et vécu par les différents acteurs, les écarts peuvent être considérables. La fonction RH peut parfois s’illusionner sur les pratiques réellement déployées. C’est d’ailleurs ce décalage qui pousse aujourd’hui de nombreuses entreprises à adopter des approches centrées sur « l’expérience collaborateur ».
Réaliser un audit des pratiques RH suppose donc de compléter l’analyse des processus prescrits par un recensement de ce qui est effectivement mis en œuvre par et avec les acteurs de terrain. Cette matière peut par exemple être recueillie en travaillant pour chaque processus RH avec un groupe miroir composé de collaborateurs et de managers qui seront interrogés sur les réalités qu’ils vivent. Ainsi, faire décrire par des embauchés récents la façon dont s’est effectivement déroulé leur recrutement est riche d’enseignements additionnels par rapport à ce qu’est le processus formel de l’entreprise.
À ce stade, la DRH dispose donc d’une analyse détaillée des pratiques RH effectives au regard de ce que la stratégie de l’entreprise requiert. Reste à rendre cet exercice utile, à travers l’étape suivante.
Construire un plan d’action sur la base d’arbitrages entre valeur ajoutée et coûts
Combler les écarts identifiés suppose de les mettre ensuite en chantier, de développer les acteurs et parfois de disposer de moyens additionnels, notamment en termes d’effectifs au sein de la DRH. Comment imaginer par exemple que des managers transforment en profondeur leurs pratiques en matière de développement des compétences de leurs collaborateurs s’ils n’ont pas à leurs côtés des praticiens RH pour les accompagner ?
L’audit a permis de mettre en évidence ce que serait la valeur ajoutée de chacun des axes à travailler. Sont donc à préciser ensuite les moyens nécessaires pour mettre en place les pratiques requises et les faire vivre dans la durée, notamment en les animant. L’entreprise doit alors décider pour chacun de ces processus RH ce qu’elle est prête à investir. Ces décisions peuvent être prises sur la base de scénarios basés sur des arbitrages différents du couple valeur ajoutée/coûts, tel que mis en évidence par l’audit.
C’est en prenant en compte les trois dimensions développées ci-dessus qu’il sera possible de faire de cet audit des pratiques RH une démarche conduisant à des transformations effectives et à des progrès réellement vécus par les acteurs de l’entreprise.