par L’employabilité des seniors : un défi pour les RH ?
La réforme des retraites annoncée et le prolongement de l’activité des seniors qu’elle induit représentent aujourd’hui un défi majeur pour les ressources humaines : quelles politiques RH adopter afin de garantir et maintenir l’employabilité des seniors ?
L’employabilité des seniors, un sujet particulièrement d’actualité à l’heure de la réforme des retraites
L’âge de la population active est en hausse ces dernières années : 65,6% des actifs étaient des seniors en France en 2017, c’est-à-dire des personnes âgées de 50 ans et plus (Insee, 2018), contre seulement 52,5% en 2000 (CESE, 2018). En parallèle de cette évolution démographique, le monde du travail est lui aussi en mutation avec l’apparition notamment de structures de moins en moins hiérarchiques et la hausse de l’utilisation de nouvelles technologies qui impactent fortement les compétences recherchées par les employeurs (Steven H. Appelbaum et al., 2015).
L’intégration et le maintien des seniors dans ce nouvel environnement de travail semblent cependant rencontrer un certain nombre d’obstacles. En effet, les perspectives d’emploi diminuent aujourd’hui fortement avec l’âge (France Stratégie, 2018) et l’inactivité subie ainsi que le chômage de longue durée sont bien plus importants pour les seniors que pour les autres actifs (Insee, 2018).
La réforme des retraites annoncée par le Haut-commissaire aux Retraites, Jean-Paul Delevoye, vient amplifier le caractère stratégique de l’employabilité des seniors. Si les modalités de cette réforme restent encore à préciser, on sait déjà qu’elle vise à inciter les Françaises et les Français à allonger leur période d’activité afin de percevoir une pension de retraite complète.
Un paradoxe semble alors se poser : comment prolonger la durée de l’activité des seniors alors que les entreprises semblent réticentes à les maintenir dans l’emploi ? Le président du Medef Geoffroy Roux de Bézieux reconnaissait en juillet dans une interview à Europe 1 que cette réforme « impose aux employeurs de retravailler sur l’employabilité des seniors ».
Lutter contre les stéréotypes tenaces au sujet des seniors, une nécessité pour les employeurs
Après l’origine et le sexe, l’âge est le troisième motif de discrimination le plus utilisé sur le lieu de travail (Steven H. Appelbaum et al.,2015) .
Les seniors sont ainsi considérés comme étant moins flexibles et moins innovants que leurs collègues plus jeunes (Steven H. Appelbaum et al., 2015). Pourtant, par leur expérience, les seniors ont été confrontés à un grand nombre de changements au cours de leur carrière, rodant ainsi leur capacité d’adaptation (Carnevale et Stone, 1994). De plus, cette expérience acquise est précieuse pour les organisations (Ng et Law, 2014), et permet notamment aux seniors d’être rapidement opérationnels lors d’une prise de poste.
Les seniors sont également considérés comme plus couteux pour leur employeur, notamment en raison d’une plus forte exposition aux maladies et aux accidents (Steven H. Appelbaum et al., 2015). Pourtant, bien qu’il soit plus long lorsqu’il est lié à une blessure ou à une maladie chronique, l’absentéisme est moins fréquent chez les seniors que chez les autres employés (Statistiques Canada, 2011). De plus, les coûts d’un plus grand nombre de vacances et de pensions accordées aux seniors sont compensés par leur stabilité dans l’emploi : les seniors présentent un faible taux de turnover, entraînant ainsi une baisse des coûts de recrutement, d’embauche et de formation (Hatcher, 2006).
Etre la cible de stéréotypes conduit les seniors à se sentir et se comporter en conséquence (Guido Hertel et al., 2013) et réduit leur motivation et leur implication au travail. La lutte contre les stéréotypes est donc primordiale pour que ces derniers ne constituent pas de réelles prophéties autoréalisatrices.
La nécessité d’une GPEC globale et non-stigmatisante, tout au long de la carrière des employés
Afin de garantir et maintenir l’employabilité des seniors, le premier pilier de la GPEC est de « prendre en compte les problématiques des seniors dans le cadre d’une GPEC globale » (France Stratégie, 2018), afin d’être non-stigmatisante. En effet, comme l’explique Turner dans sa théorie de l’auto catégorisation (1982), dans des conditions de saillance de catégorie sociale, les individus se perçoivent davantage comme membres représentatifs de cette catégorie que comme personnalités uniques. Pour développer des politiques RH inclusives, les entreprises peuvent s’appuyer sur le management intergénérationnel, c’est à dire « l’art de faire vivre et travailler efficacement ensemble des collaborateurs de générations différentes en capitalisant sur leurs différences et sur ce qui les relie » (Marc Raynaud, consultant-expert en management intergénérationnel). En effet, ce type de management permet un transfert de compétences et de connaissances par l’interaction accrue entre les générations, à la fois source de motivation et de performance pour les employés (NG et Law, 2014).
Le second pilier de cette GPEC est d’étaler la formation tout au long de la carrière des employés, afin d’anticiper les évolutions des métiers et des compétences et de garantir leur employabilité à l’âge senior (CESE, 2018). En plus de préparer les employés aux compétences et métiers de demain, la formation constitue un fort moyen de rétention des seniors puisque les opportunités de formation sont citées comme l’un des principaux facteurs de motivation par ces derniers (Armstrong-Stassen et Schlosser, 2008). Un double bénéfice pour les entreprises donc ! Cependant, l’OCDE met évidence l’inadéquation de l’offre de formation professionnelle actuelle par rapport aux besoins des seniors (OCDE, 2018). Les seniors ont en effet des besoins spécifiques comme par exemple des durées de formation plus longues, adaptées à leurs difficultés de mémorisation (Delgoulet, 2013) Si la formation doit accompagner les salariés sur toute la durée de leurs carrières, ses modalités doivent donc s’adapter aux âges de chacun et aux besoins et aspirations qui en découlent.
La QVT, un ingrédient primordial de l’employabilité des seniors
Les conditions de travail peuvent impacter directement la santé du collaborateur ainsi que sa capacité à exercer son métier (France Stratégie, 2018). En vue d’une hausse de l’emploi des seniors, les politiques de QVT sont donc non-négligeables. Cependant, de même que la formation, les politiques de QVT doivent être déployées tout au long de la carrière des collaborateurs. En effet, des contraintes physiques répétées ou persistantes au fil du temps influent fortement sur la santé du travailleur et sur sa difficulté à réaliser son travail (Evrest, 2018), et l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) s’attache ainsi à « promouvoir une prévention de l’usure professionnelle sur l’ensemble des carrières » (France Stratégie, 2018).
Si la QVT doit donc être prise en compte tout au long de la carrière, il demeure important de savoir l’adapter aux différents âges de l’employé. En fin de carrière, il apparaît par exemple nécessaire d’épargner autant que possible les tâches physiquement exigeantes aux seniors, mais également de favoriser l’aménagement de leur temps de travail et de limiter leurs contraintes de déplacement grâce à l’utilisation du télétravail (Steven H. Appelbaum, 2015).
Bibliographie :
Armstrong-Stassen, M. and Schlosser, F. (2008), “Benefits of a supportive development climate for older workers”, Journal of Managerial Psychology
Catherine Delgoulet, 2013, la formation professionnelle des actifs vieillissants : une combinaison difficile à construire ? , Gérontologie et société
CESE, 2018, L’emploi des seniors
Evrest, 2018, Evolutions et relations en santé au travail
France Stratégie, 2018, Les seniors, l’emploi et la retraite
Guido Hertel et al., 2013, Facilitating age diversity in organizations - Part II : Managing perceptions, Journal of Managerial Psychology
Insee, 2018, enquêtes Emploi
Ng, E.S.W. et Law, A., 2014, Keeping up! Older workers’ adaptation in the workplace after age 55,
Canadian Journal on Aging
OCDE, 2018, Principales politiques pour promouvoir l’allongement de la vie professionnelle, Note pays de 2007 à 2017
Steven H. Appelbaum et al., 2015, The effects of old-age stereotypes on organizational productivity (part one), Industrial and commercial training, Emerald
Steven H. Appelbaum et al., 2015, The effects of old-age stereotypes on organizational productivity (part three), Industrial and commercial training, Emerald