par RSE et compétences : lame de fond ou écume de mer ?
Pour certaines entités, satisfaire aux principes systémiques de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) ne signifie pas pour autant prendre en compte la « pratique » individuelle dans la construction de la compétence, ni les circonstances dans lesquelles elle s’est fabriquée. Ces entreprises oublient que si l’environnement de la personne ne lui est pas favorable, celle-ci peut se retrouver de facto en situation d’incompétence. Dans ces circonstances, quel est le lien avec la « compétence artefact » du référentiel de compétences, qui fait l’impasse sur les conditions subjectives de son émergence ?
Avec la RSE le manager est devenu chef d'orchestre de la dynamique individuelle
La norme NF ISO 26 000 positionne la Responsabilité Sociétale des Entreprises sur un territoire plus vaste que celui des ressources humaines, celui des rapports d'influence entre les parties prenantes de l’entreprise, internes (ses salariés) et externes (ses partenaires). L’influence de l’action des salariés dépasse le champ traditionnel de leur poste. Implicitement ils changent de statut et prennent la qualité de parties prenantes. Le manager se retrouve de facto à piloter des individus dont la capacité à impacter l’environnement de l’entreprise se situe dans un cadre plus global et pour lequel d’autres modes de management sont requis.
Cette approche s’inscrit dans une dynamique de pensée et d’action qui bouscule les pratiques traditionnelles de la direction des ressources humaines. L'autonomie des salariés sur le plan économique, social et environnemental est érigée en principe de pilotage de l’entreprise ; et la posture du manager ressemble plus à celle d’un chef d’orchestre intégrant les contraintes de la partition et les attentes du public !
Les principes d’action de la norme s’inspirent largement de l’approche systémique où la vision subjective des individus co-construite en complément de la rationalité et de la recherche de performance, contredit un mode de gouvernance acquis. Le changement devient un principe permanent dont la contrepartie est le droit à l’erreur pour tous.
Quand la lame de fond ne laisse subsister que de l’écume de mer…
Les bouleversements économiques et la crainte de non-pérennité de l’entreprise ont raccourci sa stratégie à deux ou trois années et ont généré une obligation, celle de son adaptation permanente au marché. De ces circonstances a émergé une approche compétences qui privilégie le résultat de l’individu afin de satisfaire la demande immédiate de son organisation, et ce, qu’il dispose ou non, des conditions nécessaires à la construction de sa compétence.
Si l’on déclare vouloir sécuriser les parcours professionnels, la demande d’un nombre croissant d’entités s’est bloquée sur le phénomène « compétences » : compétences de base, transversales ou transférables. Le grand mot est devenu l’agilité, les comportements adaptés au retournement des marchés et aux aléas de la conjoncture, les softs skills.
Désormais, on imagine qu’une personne est capable de créativité ou d’empathie relationnelle quelles que soient les circonstances de son travail : mauvais climat social, difficultés personnelles, plafond de verre, burn-out, rythme de travail accéléré, conflit intergénérationnel entre les non-engagés plus jeunes et les méritants plus vieux, manque de vision sur l’avenir de la carrière, le métier ou l’entreprise, ou perte du sens de la finalité professionnelle. La liste n’est malheureusement pas exhaustive !
Les référentiels de compétences se multiplient ; et ils mettent en évidence les capacités demandées aux salariés sans forcément intégrer l’aménagement des situations de travail et la qualité d’interrelation qui favoriseraient le développement des compétences. L’entreprise y pourvoira ?
L’entreprise RSE aurait-elle oublié que la satisfaction des besoins subjectifs de la personne contribue à sa performance ? Que sa responsabilité est aussi d’aménager les environnements de la réalisation des compétences ? Que celles-ci ne peuvent exister ex nihilo, ni se transférer quel que soit le contexte de leur émergence ?
En bref, la RSE constitue-t-elle toujours une lame de fond pour les ressources humaines qui telle un hologramme impulse une dynamique dans les autres services de l’entreprise ? Ou n’est-elle plus que le souvenir d’un mouvement sociétal qui ne génère que de l’écume de mer, au-dessus des vagues du bouleversement économique ?
Comment l’approche de la compétence par les bonnes « pratiques » contribue au succès de la RSE… et à la performance de l’entreprise !
La RSE se singularise par une approche systémique où toute action peut prendre le statut d’un symptôme si elle est suffisamment significative pour impulser une dynamique sur le tout.
Ainsi, une initiative réussie dans un service à la suite de la résolution d’un problème difficile, peut « faire tache d’huile » sur les autres fonctions de l’entreprise. Le groupe concerné décrira la pratique qu’il a utilisée à partir de critères communs aux autres bonnes pratiques de l’entité. La force de la pratique collective tient à l’intégration induite de la subjectivité individuelle de chacun. Forte de cette dimension fédérative préexistante, la nouvelle bonne pratique pourra servir de modèle à l’ensemble de la structure.
Car il s’agit bien de pratique et pas seulement de compétence. À l’occasion de son émergence, la pratique englobe également des éléments matériels et subjectifs, individuels et collectifs, qui ont concouru à sa réalisation. Pour exemple :
- Les savoirs initiaux et les expériences de chacun, fabriqués dans des situations de travail passées (dites de référence), dans des circonstances particulières de lieux, de temps ou de moyens ;
- la qualité et la nature des interrelations, les émotions ou les modes de perception qui y ont été convoqués et ceux qui le sont à l’occasion de la nouvelle situation ;
- la capacité des uns et des autres à décrypter celle-ci ;
- Et pour toute personne, dans cette action de groupe, l’atteinte de sa finalité personnelle et/ou professionnelle.
Se ralliant à des critères et des valeurs élaborés ensemble, chacun pourra se retrouver dans toute ou partie de cette identité collective qu’il aura contribué à co-construire avec les autres.
Le manager RSE (telle que considéré dans l’ISO 26 000) prendra en compte tous les éléments situationnels et interrelationnels qui contribuent à la réalisation de la nouvelle « bonne pratique ». Il proposera aux autres services de la tester, dans des conditions d’exécution optimum, tant sur un plan individuel que collectif. Ainsi le positionnement de chaque service fera sens pour chacun de ses membres, quelle qu’en soit la décision. Car confronter des pensées réversibles à partir d’un socle commun est un facteur majeur de progrès !
Comment l’approche compétence peut constituer un symptôme de dysfonctionnement pour la RSE…
Quand la compétence est objectivée, c’est-à-dire mise en distance de son géniteur, elle devient l’aboutissement d’une démarche réflexive, d’un « savoir agir validé par les tiers »[2] où les conditions subjectives de sa réalisation ne sont plus prises en compte. Ce qui aboutit au paradigme suivant : tout individu est capable d’être créatif ou agile quand il s’agit de résoudre tel ou tel problème, quelles que soient les circonstances de la situation. Certes…
Mais sait-on comment il fait ? Comment arrive-t-il à transférer sa compétence ou à en créer une nouvelle pour résoudre un problème qu’il n’a pas encore rencontré ? De quoi a-t-il besoin pour mobiliser son répertoire de savoirs et d'expériences initial ? Quels sont les obstacles et les éléments favorables au transfert ou à la création d’un nouveau savoir d’action ?
Pour y arriver, en interaction avec son environnement, la personne aura besoin de mobiliser des ingrédients analogues et/ou différents de ceux qu’elle a déjà utilisés :
- La possibilité subjective qu’elle se donne, qu’on lui donne ou qu’elle vit (son envie ou ses émotions) de pouvoir convoquer un des processus qui a émergé antérieurement dans une situation qu’elle a déjà rencontrée ;
- L’existence d’un ou de plusieurs éléments communs entre l’actuelle situation de travail et la situation de référence : il peut s’agir, à titre d’exemple, de savoirs techniques, d’un objet matériel ou de perceptions ancrées sur un mode auditif, visuel ou kinesthésique ;
- Une qualité satisfaisante des interrelations ; avec les collègues, la hiérarchie. Et essentiellement, le fait de disposer d’autonomie pour aller au-delà du prescrit ainsi que du nécessaire droit à l’erreur.
- Tout ceci favorisera la saisine de ses critères, machine à décrypter, que l’individu s’est lui-même fabriquée ; et grâce auxquels il sélectionnera, puis tiendra pour vrai ou faux certains éléments de la situation et pas d’autres. Ce Sherlock Homes des expériences passées et à venir a pour nom, l’invariant opératoire.
- Il est nécessaire que les moyens dont la personne a besoin lui soient mis à disposition : qu’ils soient matériels, virtuels ou humains ;
- Et enfin, celle-ci devra trouver dans l’action en train de se faire, la possibilité de répondre à sa propre finalité, qu’elle soit du ressort de son parcours professionnel ou de l’atteinte de ses buts personnels ; tout en satisfaisant la demande immédiate de son entreprise, la compétence requise. Cet « objet-but » a l’avantage de répondre à deux temporalités, celle immédiate du résultat attendu par le collectif, et celle à terme de l’accomplissement du but individuel.
En principe, il n’est pas du ressort de l’entreprise d’agir sur les modes de fonctionnement internes du salarié. Mais quand elle le prive des autres éléments dont il a besoin pour être performant ou créatif (pour exemple, une bonne qualité des interrelations, la diminution de l’asymétrie avec le management ou l'aménagement d’un environnement de travail propice à la réalisation de la tâche) ; elle entaille cruellement le contrat RSE avec une de ses parties… qui ne sera plus prenante !
Qu’elle est meilleure garantie de pérennité d’une structure que la performance au travail de ses collaborateurs quand ils y trouvent les conditions de leur accomplissement professionnel et personnel ? Y compris quand parfois les circonstances économiques du marché deviennent difficiles : une équipe soudée résiste mieux qu’une autre !
Quand les conditions sont requises, l’individu est extraordinaire au quotidien…
Tout ce qui vient d’être décrit sur le plan des modes de fonctionnement internes de l’individu, représente toute ou partie de son (ses) « schème(s) »[3]. Dans un environnement qui lui est favorable, il sera en capacité de le (les) mobiliser. Et il pourra transférer dans une nouvelle situation l’intégralité de sa pratique, et pas seulement une compétence résultante d’un tout. Parfois la personne ne dispose pas de schème prêt à l’emploi. Alors certaines d’entre elles seront capables d’en créer ex nihilo un nouveau, une autre manière de résoudre des problèmes qui leur était auparavant inconnue. N’est-ce pas extraordinairement quotidien ?
Ainsi la « pratique » est constitutive de l’ensemble de tous les éléments subjectifs et objectifs relatifs à la personne. Elle contribue à l’atteinte du score compétence demandé par l’organisation et la somme de pièces à réunir pour y arriver outrepasse son résultat.
Par le fait de la transformation de sa pratique, l’intégralité de l’identité professionnelle et personnelle de l’individu aura évolué avant qu’une compétence n’émerge à sa suite. Pour les RH le message est clair : avant de faire évoluer la compétence, l’étape incontournable est celle de l’évolution de l’identité professionnelle et personnelle de l’individu.
Une histoire de poupées russes où le tout identitaire supporte les parties, quand seule la plus petite des poupées est conservée dans l’armoire des référentiels. Elle s’appelle, « compétence »…
[1] E. Provost Vanhecke – 2 019 – « La formation en situation de travail : agents, managers et systèmes au cœur du dispositif » - Ed. Territorial
Du même auteur avec F. Sibille coauteur – 2 014 – « Oser manager ISO 26 000 pour manager humain » - Ed. Afnor
[2] Dixit G. Le Boterf
[3] Cf. les travaux de Gilles Vergnaud, directeur de la formation et de la recherche à l’ENSTA de Paris