par Activer l’intelligence collective pour surmonter les crises
Des PME et grands groupes permutent en quelques jours le parfum en gel hydroalcoolique, transforment des pyjamas en masques protecteurs, coopèrent de façon inédite. Faisant appel à l’intelligence collective, cassant les codes, modifiant leurs paradigmes. Des pistes de réflexion pour gérer l’après COVID-19.
À situation sans précédent, solutions inédites. Des masques de plongée détournés de leur usage pour servir d’appareils respiratoires. Des maisons de luxe qui abandonnent leur positionnement sélectif en reconfigurant leurs chaînes de production de parfums pour pallier la pénurie de gels hydroalcooliques. D’innombrables masques pour les soignants fabriqués en lieu et place de vêtements. Des milliers de contenus en ligne ouverts par les éditeurs pour mieux télétravailler. Des coopérations originales qui se créent entre enseignes concurrentes de distribution. A l’instar des acteurs de la recherche médicale qui semblent pris d’une frénésie de partage et d’innovation pour lutter contre la propagation du coronavirus, ces entreprises françaises font preuve d’une mobilisation inouïe pour surmonter la crise sanitaire.
Quelques jours leur auront suffi pour explorer de nouvelles approches, inventer de nouveaux modes de coopération et apporter ainsi des premières réponses efficaces à la paralysie de l’économie.
Évoluer ou périr : la nécessité de questionner ou réinventer les organisations
Pour toutes les autres, après une période de sidération, le mode « survie » s’est déclenché afin d’assurer la continuité des activités et de se protéger, avant de basculer progressivement dans la « nouvelle normalité » qui reste à construire.
Plusieurs semaines d’activités ralenties ou stoppées pourraient impacter la moitié de l’économie selon Xerfi (Covid-19, la contagion sectorielle de l’économie réelle, 1/04/2020). Si tel est le cas, nul ne doute qu’à l’issue de la période de confinement, les équilibres et rapports de force auront évolué avec, inévitablement, des gagnants et des perdants. Surviendront alors des remises en question sur l’utilité des produits et services, le panel de fournisseurs, la localisation de la production, les nouvelles offres à créer… La résilience des entreprises dépendra alors de leur capacité à mobiliser un maximum d’informations et d’idées pour prendre les meilleures décisions et garantir leur exécution rapide.
Au-delà de la qualité des solutions retenues dans une organisation, c’est l’implication de tous ses membres et leur capacité à interagir ensemble qui maximise l’efficacité des actions. En période de forte tension, le travail collaboratif semble être plus que jamais un levier majeur de réussite.
L’intelligence collaborative, véritable antidote aux crises
« Le moyen le plus sûr pour une entreprise de réveiller son génie n’est pas tant de confier les rênes à des individus providentiels, surdiplômés, visionnaires ou ultra performants, que de mieux utiliser l’intelligence collective latente de ses collaborateurs et de ses clients » (Emile Servan-Schreiber, Super collectif).
Fabriquer de l’intelligence plutôt que de la pensée unique et transformer un grand nombre de points de vue en actions utiles pour sortir de la crise est un chantier urgent. Il suppose de stimuler toutes les formes d’intelligence : celles qui poussent à sortir du cadre comme celles soucieuses de préserver l’existant, celles attachées aux résultats rapides comme celles favorables aux investissements. Il nécessite aussi, plus que jamais, de simplifier les circuits de décision pour stimuler l’innovation et de manager par la confiance et l’autonomie pour encourager la coopération.
Si cela peut sembler accessoire à l’heure des décisions à prendre dans l’urgence, rebondir dans un contexte de crise nécessite de mener de front des chantiers tactiques et stratégiques.
Des pratiques souvent bannies comme le télétravail ou le management à distance ont réussi à devenir essentielles à la continuité des activités comme au maintien du lien social. De la même manière, la mobilisation d’intelligence collaborative pourrait s’imposer comme le meilleur vecteur de solutions à la fois adaptées et inédites à cette crise comme aux prochaines qui se présenteront.
L’avenir des entreprises passe aussi par la prise en compte de leur interdépendance
Le scientifique Edward Lorenz posait la question « Le battement d’ailes d’un papillon au Brésil peut-il provoquer une tornade au Texas ? » pour témoigner qu’une modification infime des conditions initiales peut conduire, en bout de chaîne, à des évènements énormes et imprévisibles. C’est ce qu’illustre la crise sanitaire mondiale qui aurait commencé par la mise en cage d’un pangolin et d’une chauve-souris, provoquant des bouleversements en cascade dans le monde entier.
Cette « expérience de la réalité » tendrait à démontrer qu’il est possible d’influer sur l’avenir des entreprises en agissant, même au niveau le plus infime, sur les façons d’analyser un problème et de prendre des décisions ainsi que sur les modes de travail et de coopération avec leur écosystème.
Cela permettrait aussi d’éviter de tomber dans le piège de ce que Paul Watzlawick appelle l’ultrasolution, ces solutions qui consistent à faire « toujours plus de la même chose » et à se débarrasser non seulement du problème, mais aussi de tout le reste. Multiplier par deux une même solution ne conduit pas toujours à démultiplier l’efficacité. Elle peut se transformer au contraire en autre chose, créant d’autres problèmes et détruisant la possibilité de trouver la ou les solutions adéquates.
Influer sur l’avenir, c’est à la fois réinventer les modes de coopération et prendre des chemins de traverse, à l’image de ces scientifiques et organisations qui, en début de crise, ont montré la voie.