par Démarche clinique s’il en est, le diagnostic RH doit permettre au DRH de garder le cap tout en gagnant en agilité.
En interrogeant mes proches qui ne sont pas du métier sur la notion de diagnostic, le constat est sans appel : le terme est perçu comme purement clinique. Il renvoie à une analyse effectuée à un moment donné pour comprendre et régler un problème, revenir à une situation normale, à savoir un patient en bonne santé.
Pas de bon capitaine sans bonne boussole
Cette définition peut-elle être transposée aux entreprises en général et aux ressources humaines en particulier ? La réponse est évidemment non.
Ce n’est un secret pour personne, le monde dans lequel les entreprises existent est en constante mutation : évolution des marchés, nouvelles technologies, crises sanitaires ou financières sont autant d’exemples qui montrent la nécessité d’une adaptabilité sans faille sous peine de disparition.
Dans ce contexte, le DRH, garant de la politique RH de l’entreprise, qui travaille pour et avec les être humains qui la composent, a d’autant plus besoin d’un outil qui permettent de gagner l’agilité nécessaire pour faire face à la complexité.
Pour naviguer dans la mer des nouveautés et sur l’océan des incertitudes, le capitaine a d’abord besoin d’une bonne boussole : c’est ce que le diagnostic doit être pour le DRH.
Les trois étapes d’une navigation réussie
La première étape est de s’assurer de la météo avant de prendre la mer : c’est l’état des lieux. Il peut être effectué de différentes manières : interview directive du DRH, voire du PDG, enquête en ligne ou interview semi-directive… Il est toutefois indispensable d’intégrer la destination (les objectifs que l’on se fixe) dès le début de la démarche. Si l’état des lieux est une simple photographie, sans projection vers l’avenir, il y a de très grandes chances qu’elle jaunisse dans un tiroir.
La deuxième étape consiste à fixer le cap en fonction de la météo et de la destination : définir les actions à mettre en place pour atteindre les objectifs fixés. Cette étape nécessite une très bonne capacité d’analyse et une bonne capacité à gérer la complexité. La situation particulière de l’entreprise sera prise en compte pour proposer des plans d’actions pertinents.
La troisième étape, est de vérifier le cap de temps en temps. Il s’agit de s’assurer que les plans d’actions mis en place permettent bien d’atteindre son but. L’efficacité des plans d’action sera mesurée par des indicateurs qui auront été préalablement choisis. En cas dérive, il faudra analyser la situation de nouveau et le cas échéant proposer de nouveaux plans d’actions, indicateurs…
La démarche de diagnostic est ici conçue comme une démarche continue qui permet au capitaine de garder le cap quel que soit la situation.
Savoir éviter les écueils
Disposer du bon outil de navigation, c’est bien ; savoir en maîtriser l’utilisation, c’est mieux. Voici quelques précautions d’usages à prendre en compte.
Premièrement, il est judicieux d’effectuer une démarche de diagnostic avec quelqu’un d’extérieur à l’entreprise. Le capitaine pourra alors s’appuyer sur un regard extérieur, des expériences passées, qui lui éviteront l’écueil de la subjectivité et le challengeront : le DRH ne doit pas oublier qu’il n’est pas un navigateur solitaire. Ce n’est pas la Route du Rhum !
Deuxièmement, l’état des lieux doit être mené de façon à ce que le capitaine se sente à l’aise et n’ait pas l’impression de subir un interrogatoire. On pourra évoquer les pratiques RH et la stratégie d’entreprise dans une démarche ouverte, pour faciliter le dialogue sur des sujets souvent confidentiels : il ne s’agit pas prendre la barre à sa place, mais de le faire réfléchir sur la manière dont il la manie.
Enfin, pour des plans d’action efficaces, il est nécessaire que la direction se les approprient, voire que le patron participe directement à la démarche : la liaison radio avec le port d’attache doit être sans interférence.
La démarche de diagnostic ainsi conçue et appliquée est une démarche pertinente quelque soit le contexte et la taille d’entreprises.
Avec une démarche continue dans un contexte en constante évolution, le capitaine doit certes garder le cap mais aussi se tenir prêt à changer de destination.