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par En matière RH, les conseils sont légions ; les bonnes pratiques vraiment efficientes le sont beaucoup moins… L’évolution de la situation sanitaire fait planer sur la reprise de l’activité une incertitude difficile à gérer pour beaucoup d’entreprises. Et pourtant, étonnamment, nombre de chef d’entreprises se déclarent plutôt optimistes, selon un récent sondage de l’Ifop.
Il faut bien reconnaître que nous en sommes tous, si nous voulons continuer à avancer et à vivre, à devoir concilier incertitude et optimisme, prudence avérée et engagement dans notre travail.
Retrouver du sens au travail
Le livre blanc sorti par ADP juste avant la pandémie, synthèse de plusieurs de ses études, s’appelait fort pertinemment « Pourquoi nous travaillons ». C’est que la question du sens AU travail – enjeu crucial pour les DRH – rejoint celle du sens DU travail. La société et les mentalités ont évolué ; les possibilités technologiques ont explosé ; les conditions même du travail se transforment… et les contraintes que les uns et les autres avons vécu et souvent subi depuis mars dernier ont ouvert en grand la porte déjà entrouverte. Est-ce le travail lui-même qui est en cause ? Il ne semble pas : selon une enquête menée par RH info, une majorité de répondant pensent que le travail est essentiel à l’être humain pour se réaliser et 63,7 % « tenteraient de multiples expériences de travail si le problème d’argent ne se posait plus » pour eux. Il y a bien une certaine souffrance au travail, comme le révèle le 12e baromètre de l'absentéisme et de l'engagement Ayming publié mercredi 2 septembre dernier : l'absentéisme de longue durée des salariés de moins de 40 ans a augmenté de 34% en deux ans ! Mais ce n’est pas le travail lui-même qui pose problème : c’est l’organisation qui perdure dans nombre d’entreprises, inadaptée aux évolutions que nous avons évoquées.
Pour aller de l’avant, notre expérience de terrain nous conduit à préconiser quelques axes principaux, notamment de repenser les moyens et les outils nécessaires aux managers pour leurs prises de décision RH.
Tel est le constat dressé par cette société mutualiste de 1200 salariés, dont les managers faisaient souvent appel au service RH pour obtenir des indicateurs RH, d’ailleurs souvent mal interprétés. Pour y remédier, cette mutuelle a décidé de mettre en place les actions nécessaires pour équiper efficacement les managers en déployant un outil de reporting opérationnel.
Concrètement, ce projet s’est traduit en trois étapes :
- Premièrement, il a été nécessaire d’identifier les besoins précis des managers en réalisant un sondage spécifique
- Ensuite, il était essentiel d’adapter les modalités de déploiement de cet outil de reporting au besoin des managers et pour se faire plusieurs workshops ont été planifiés
- Enfin, des ateliers pratiques orientés sur les enjeux des indicateurs RH et sur leur interprétation ont été animés
Le retour d’expérience réalisé quelques mois après la mise en place de ce nouvel outil a révélé plusieurs points positifs :
- Une lecture partagée des indicateurs grâce à des méthodes de calcul communes.
- Un gain de temps réel pour l’accès à l’information.
- Une mise à disposition d’indicateurs factuels pour des prises de décision plus objectives.
Doter les managers des bons outils a donc simplifié l’accès à l’information et favorisé leur autonomie.
D’ailleurs dans le contexte sanitaire actuel et le développement du télétravail, le suivi des compétences, de l’engagement et des logiques de transformation va se retrouver renforcé. Il est ainsi important dans ce genre de processus de communiquer sur les enjeux RH en lien avec le projet d’entreprise, mais également sur son intérêt pour les différents acteurs.
Restaurer le collectif de travail
S’il y a une certitude que nous avons apprise pendant le confinement, c’est l’importance du collectif de travail. Le livre blanc ADP nous indique que pour 78 % des salariés interrogés, « les relations avec les collègues ont des conséquences directes sur l’efficacité professionnelle » ; et l’enquête RH info nous révèle que pour plus de 50 % des répondants le « véritable objet de la QVT » n’est pas d’abord l’environnement de travail ou la prévention, mais « de recréer le sens d’un collectif de travail et le plaisir de travailler ensemble ». C’est que nous avons deux besoins fondamentaux : développer notre identité personnelle et servir notre bien propre… et appartenir à un collectif au sein duquel nous nous insérons en servant un bien commun. C’est l’efficacité individuelle qui, adjointe à des valeurs partagées avec d’autres, permet la performance collective.
Sur le terrain…
Nous voyons clairement sur le terrain qu’il faut repenser la collaboration. A titre d’exemple, cette entreprise de 200 salariés dans le secteur de la recherche et du développement en agriculture a souhaité adapter les méthodes de collaboration entre les salariés et les responsables. Il était important pour elle de travailler sur l’efficience managériale, les droits et devoirs des collaborateurs et des managers.
Cette entreprise, qui a pour pratique de s’appuyer sur les collaborateurs experts dans leur domaine pour les promouvoir sur des postes de manager, a souhaité repenser plus spécifiquement la collaboration manager/collaborateur. Pour ce faire, un programme sur mesure d’accompagnement managérial a été mis en place.
Ce programme a été déployé à travers des actions individuelles et collectives. Telles que, des exercices de mises en situation, des partages de bonnes pratiques et des espaces d’échanges thématiques sur l’identification du profil managérial ou encore l’instauration de rituels managériaux.
Les résultats ont été probants, permettant ainsi une meilleure synergie entre les collaborateurs et les managers.
On le sait, nous sommes dans une nouvelle ère du management : les responsables privilégient la posture de coach et de conseiller plutôt que de favoriser un management directif. Il est donc primordial d’accompagner le manager dans ce nouveau rôle structurel tout autant que d’accompagner les collaborateurs sur ces nouvelles façons de travailler.
Et pour que cet accompagnement soit encore plus efficace, il ne faut pas hésiter à capitaliser sur les bonnes pratiques existantes dans l’entreprise mais aussi à mettre en place des actions innovantes.
Pour gérer les talents : reconnaître chaque personne
Pour 66,5 % des salariés interrogés, le travail est « un lieu privilégié pour répondre au besoin de reconnaissance individuel » ; et pour 60,9 % le travail permet de développer un pouvoir d’initiative « à condition qu’il se fonde sur la confiance, l’autonomie et la responsabilité ». Ce qui explique sans doute en partie pourquoi 60 % des salariés déclarent effectuer des heures supplémentaires non rémunérées ! C’est une grande leçon à tirer de ce que nous observons dans les entreprises : on est récompensé pour ce que l’on “fait”, certes… mais, au fond, on est reconnu pour ce que l’on “est”. Car notre travail ne se résume pas à notre métier ; notre rôle ne se résume pas à notre poste ; et notre responsabilité ne se résume pas à notre fonction.
Cela revient à agir sur la Qualité de Vie au Travail… en prenant soin de la qualité du travail dans notre vie !
Sur le terrain…
Concrètement cela s’est traduit, pour cette entreprise de 300 salariés dans le secteur de l’ingénierie et des études techniques, par la mise en place d’une enquête afin d’objectiver les perceptions et les actions en termes de risques psychosociaux.
L’enjeu était de proposer une démarche globale d’identification de mesures et de corrections incluant un large panel d’acteurs afin de garantir la légitimité des résultats et des actions mises en place.
Pour ce faire, un groupe de travail impliquant la direction, le service RH, le CHSCT, le médecin du travail et des représentants du personnel a été mis en place. Le groupe projet a eu pour mission de valider le questionnaire, la communication et le calendrier de déploiement.
Les résultats de cette enquête ont été très intéressants, notamment grâce à une démarche commune et à la définition d’un plan d’actions concerté.
D’une façon générale, pour faire de cette démarche une réussite, il convient de :
- Privilégier une logique pluridisciplinaire incluant des acteurs de différents domaines
- Personnaliser la démarche en fonction des besoins de l’entreprise
- S’appuyer sur les collaborateurs du groupe projet pour inciter tous les salariés à participer à l’enquête
- Analyser et mettre en place des plans d’actions, à la suite de l’enquête, pour impliquer collectivement les collaborateurs
La gestion de la motivation doit tenir compte de la perception des salariés
Retrouver du sens au travail, restaurer les collectifs de travail, reconnaître chacun dans ses talents… voilà une belle feuille de route pour cette rentrée RH ! L’expérience salariée est plus que jamais cruciale dans cette ambition. C’est pourquoi nous vous recommandons de prendre connaissance de la 5ème édition de l’enquête Worforce View, parue en 2020 et actualisée après la crise sanitaire.
Si vous souhaitez entrer davantage dans le détail des conseils et pratiques que nous avons développées dans cet article, nous vous proposons de visionner le replay du Webinar que nous avons donné le 18 juin dernier.