par Drôle de titre pour un article sur les RH, n’est-ce pas ? Les lecteurs d’Astérix et Obélix reconnaitront sans peine dans cette boutade le ton désabusé du légionnaire romain lassé de prendre des coups ! Certes, comparaison n’est pas raison, mais enfin il arrive souvent que l’enthousiasme professionnel des débuts se noie dans les réalités prosaïques de ce qu’il convient d’appeler « l’entreprise économique », avec son cortège de couleuvres à avaler, qui pèsent sur la digestion… et donc sur l’engagement. C’est à la fois mécanique et organique : on est moins engagé quand on est ballonné.
Bon allez ! Trêve de plaisanteries ! Je reprends le sérieux qui convient à une chronique sérieuse.
L’engagement : entre récompense et reconnaissance
Au risque de répéter un propos que je tiens depuis plusieurs années dans les colonnes virtuelles de RH info, je suis frappé de voir tant et tant de cadres très bien payés, tant et tant de commerciaux très bien récompensés… qui se plaignent amèrement d'un manque de reconnaissance ! Avant la crise sanitaire, « 79 % des salariés qui ont quitté leur emploi citent le manque de reconnaissance comme une motivation majeure de leur décision ».
Ce paradoxe apparent n'a pas manqué de m'interroger sur la nature de ce qui unit un salarié à son entreprise ; sur la nature de ce qui est attendu de part et d'autre, explicitement et… implicitement ! Certains s'efforcent de penser que le fait d'être regardé comme une pure ressource économique, sans autre état d'âme que celui des chiffres, comporte des compensations matérielles qui devraient suffire à satisfaire un individu. C'est là, je crois, la stricte logique de la récompense : quelque chose que l'on donne à quelqu'un pour ce qu'il a fait, un point c'est tout. Et c'est légitime : cela fonde un rapport contractuel sans lequel il n'est point de droit – et de devoir – du travail. Mais pour nombre d’entre nous, tout semble se passer comme si la seule satisfaction de nos besoins matériels mettait en relief, presque par contradiction, l'acuité d'un désir de relation et de reconnaissance humaine plus authentique, plus réelle : le désir d'être regardés pour nous-mêmes, et pas seulement pour le moyen instrumental et interchangeable que nous représentons. Nous entrons alors dans la difficile question de la reconnaissance, et non plus seulement de la récompense. Nous sommes récompensés pour ce que nous avons fait, mais reconnus pour ce que nous sommes. Cela n'a « presque » rien à voir.
Il est peu probable que la rémunération suffise, à elle seule, à augmenter l’engagement. Cela étant dit, il faut s’attendre à ce que des salariés sous-payés se sentent désengagés. S’il est impossible de mesurer l’effet d’une stratégie de rémunération prise isolément, l’importance de ce facteur ne doit être ni sous-estimée, ni surestimée. La clé, c’est de surveiller la rémunération – comparée au marché – et de l’ajuster au besoin, en fonction des priorités stratégique de l’entreprise.
Les axes organiques de l’amélioration de l’engagement
Ayant conscience du rôle et de l’importance de la rémunération, quels sont donc les autres axes qui peuvent venir appuyer, renforcer une dynamique d’amélioration de l’engagement ?
Un projet partagé
Si les dirigeants veulent susciter l’engagement de leurs salariés, ils doivent définir un projet d’entreprise explicite, reçu et compris par tous, et le décliner en missions et objectifs en permettant une vision convaincante pour chacun de son autonomie et de sa responsabilité par rapport au projet. Cela forge une culture d’entreprise, avec ses valeurs fortes.
Comme le dit le livre blanc d’ADP « Le sens de l’engagement », « les meilleurs leaders ne sont pas nécessairement les plus performants d’une organisation. Un leader est quelqu’un qui comprend les forces individuelles de chacun et qui en tire le meilleur parti. Quelqu’un qui sait bâtir des équipes solides, encourager la collaboration et contribuer à identifier les leaders de demain. »
Une logique de développement
Une gestion efficace du changement implique une vision holistique de l’organisation, visant à améliorer l’efficacité par un alignement « ouvert » de la stratégie, des salariés et des processus, en évitant les effets de silos. Il s’agit de créer un environnement propice à l’empowerment : il faut que tous les acteurs de l’entreprise sachent et puissent œuvrer pour que la collaboration, la force du collectif, confère à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels. Ce pouvoir « individuel » est fondé sur le triptyque confiance – autonomie – responsabilité. Ce pouvoir, dans sa nature, se déploie donc au service du collectif ; du développement d’une communauté autour d’un bien commun.
« Le développement des talents au sein de l’entreprise motive les salariés, leur permet d’envisager la réalisation de leurs objectifs de carrière, et permet à l’organisation d’économiser en expertises coûteuses ».
Une communication interne effective
Aucune organisation ne saurait négliger l’importance de la communication interne. De bons canaux de communication sont essentiels pour créer un environnement de travail sain et ouvert, et faire en sorte que chacun comprenne les objectifs de l’entreprise. C’est le moyen pour l’entreprise de gérer sa réputation, d’instaurer la confiance et d’encourager la collaboration.
Mais n’oublions pas que, in fine, la reconnaissance est le principal levier d’engagement des collaborateurs, tout comme des managers.
