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par (Hybridation : nom féminin, croisement entre deux variétés d'une même espèce, entre deux espèces).
La fonction RH saura-t-elle prendre la place que ces deux dernières années lui permettent (enfin) d’occuper ?
Elle évolue depuis 20 ans pour sortir de son carcan administratif. Elle s’est espérée stratège, communicante, marketeuse mais sans vraiment réussir, jusqu’à maintenant, à légitimer cette nouvelle identité après des DG, des autres fonctions supports, du management, des salariés et leurs représentants.
Les RH restaient marqués par leur origine administrative puis étouffés par les process en se protégeant souvent avec une vision comptable de leur fonction.
La COVID a offert une opportunité que ni les besoins de réorganisations incessantes, ni le flux ininterrompu de réglementations (lois, Décrets, jurisprudences, accords, …), ni l’IA n’avaient proposée. Les RH se retrouvent au cœur d’une hybridation de leur fonction afin de permettre aux entreprises de faire face aux défis de cette pandémie. Les directions générales ont, sans trop hésiter, estimé qu’elle était la seule de leurs fonctions dites “support” à même à de pouvoir organiser et piloter une adaptation ultra rapide sous contrainte dans un contexte de risques en tous genres (pérennité de l’activité, obligation de changer tout ou partie des process de production sans braquer les partenaires sociaux, gérer un management déstabilisé par l’éloignement des salariés, …). L’hybridation a d’ailleurs gagné simultanément le travail, le management et les RH.
Il a fallu, dans l’urgence, organiser le travail autrement, (comment, quand, où, …). Avec, à la différence des années précédentes, une obligation de réussir ces transformations dont dépendent la survie pour l’entreprise et les emplois.
Ce qui apparaissait insurmontable il y a encore quelques temps pour la généralisation du télétravail, un management respectant mieux l’autonomie des salariés, un bon accueil des initiatives personnelles est soudain devenu réalité.
On partait pourtant de loin
Cette hybridation reste pourtant fragile car trop de RH sont encore collés à leur image et demandent souvent plus de pouvoir, de moyens… sans trop se soucier d’incarner une approche différente de la fonction.
Combien de projets RH réussis avec des indicateurs fiables ?
Les RH sont rarement soumis au ROI ce qui peut en partie se comprendre, mais ce qui est plus inquiétant c'est qu'ils ne disposent pas non plus de mesure plus adaptée comme le serait un indice de Return On Human. Ils pourraient mesurer ainsi l'augmentation de la QVT, de la satisfaction au travail, de l'engagement, de la rétention des talents … et (au moins) corréler leur turnover, leur “marque employeur”, … et agir sur des leviers concrets avec
Depuis très longtemps maintenant, combien d'investissements pour un SIRH (souvent limité au reporting), pour de la Com “sociale” (“pour éviter les embrasements”), pour la GPEC (dont on dira rapidement que prévoir reste un pari difficile), la formation (Il aura fallu une Loi pour finalement composer avec des salariés co-pilotes), le dialogue social (avec des partenaires en pleine crise de représentativité) ... et pour quelle plus-value ?
Pourtant, Le SIRH, la GPEC, la mobilité, la gestion des compétences ou formation sont en première ligne des interrogations sur le rapport investissement et création de valeurs. Faute de s’en saisir la fonction RH trouvera en embuscade, d’autres acteurs internes en mal de légitimité avec les champs investis par l’IA (Contrôle de gestion, juridique, communication) qui pourront se légitimer de tout ou parties des pilotages nécessaires.
Tout ça pour ça !
Non seulement les projets ne sont pas toujours intéressants économiquement pour l'entreprise car ils ne la rendent pas plus performante mais le comble c'est qu'ils ne bénéficient pas non plus aux salariés !
Les discours de RH bashing se sont un peu atténués mais ils prenaient souvent appui sur les freins que semblaient représenter les interventions RH (réglementation, risque social, méconnaissance du terrain, …) faute d’avoir en contre argument des gains ou réussites indiscutables ces critiques sont susceptibles de ressurgir.
Sans une forme de mesure, quelle responsabilité sur ces projets et leur succès ?
Au moment où le chiffre semble devoir partager son rôle d’arbitre dans la prise de décision (cf. dernier essais de Pierre Rosanvallon - Les épreuves de la vie - Seuil), c’est pourtant par l’évaluation quantitative (et qualitative) de sa performance que la fonction #RH trouvera le chemin de sa reconnaissance au sein des comités de Direction.
Les RH seront-ils les talents de demain ?
Une fois la contrainte sanitaire passée, si la #DRH souhaite se faire entendre, qu'elle le fasse savoir en produisant de la valeur mesurable pour le business et le bon fonctionnement de l’entreprise dans le respect de son éco-système. La période actuelle permet de travailler ce type de résultat.
A l’heure où on voit se multiplier les bons conseils pour le retour au bureau on ne peut qu'encourager les RH à concrétiser les points positifs et traiter les problèmes rencontrés par certains salariés trop isolés et mal équipés. Par une bonne connaissance des individus (les sources d’informations consolidées ne manquent pas) et des équipes (grâce à ses relations avec les managers de proximité qu’elle aura su aider lorsqu’ils se sont sentis démunis) la Fonction RH détient un savoir unique pour équilibrer les enjeux que représente la transformation des collectifs de travail. La réussite de cette transformation devenant un des moteurs d’attractivité des talents (de l’opérateur de base ou disrupteur innovant).
L’hybridation de la fonction permet aux RH de dépasser les notions de RH digitale ou marketing et devenir une fonction adaptative et souple répondant aux enjeux actuels et attentes de salariés managers ou non.