par Nous avons vécu une fracture sans précédent dans le monde du travail, avec une crise qui a donné un énorme coup d’accélérateur à de nombreux changements. Le premier concerne nos manières de travailler. Le monde d’après que nous imaginions est devenu réalité. Pour la plupart des salariés, c’est un monde hybride, et pour les managers, un nouveau challenge loin d’être évident à relever.
Selon une enquête de l’Ugict-CGT du 2 septembre dernier réalisée sur un panel de 15 000 managers, cadres, professions intermédiaires et employés, 98% des répondants souhaitent continuer à télétravailler, la majorité à raison de 2 à 3 jours par semaine. Le travail hybride n’est donc pas un phénomène de mode mais bel et bien appelé à s’installer durablement. Savoir gérer des équipes hybrides fait désormais partie des compétences clés, incontournables, des managers. Pour cela, quelques principes clés sont à respecter.
- Fixer un cadre
Le lieu de travail importe peu du moment que les règles du jeu sont clairement fixées. Ce sont tout d’abord celles édictées par l’entreprise, a minima sur le nombre de jours télétravaillés. Bien souvent, il existe une certaine flexibilité sur le(s) jour(s) télétravaillés, pour s’adapter à chaque personne. C’est sur ce point donc que le manager doit, après échange avec ses équipes, être clair, afin d’éviter le « à la carte » qui pourrait laisser un sentiment d’iniquité.
Mais au-delà des jours de télétravail, il est important d’avoir des moments collectifs incontournables pour lesquels chacun doit être présent, physiquement ou en distanciel. Ces moments doivent être fixés à l’avance et avoir un sens bien défini. C’est par exemple la réunion d’équipe hebdomadaire qui permet de faire le point sur les différents projets en cours et de s’organiser pour les jours à venir. Cela peut être aussi une routine journalière, pratique qui vient des équipes agiles et qui se traduit par un point quotidien réalisé tous les matins pour s’assurer que tout le monde est en ordre de marche pour sa journée. Ces moments collectifs fixés, la participation de tous selon les modalités définies ensemble, doit être clairement édictée comme une règle incontournable – sauf circonstances exceptionnelles bien sûr.
- Définir des rituels
L’isolement, l’éparpillement générés par le travail hybride impactent souvent la dynamique collective. Comment maintenir du lien et un état d’esprit d’équipe lorsque chacun travaille de son côté à des endroits différents ?
Cela commence par instaurer des rituels collectifs. A titre d’exemple de bonnes pratiques, un petit déjeuner d’équipe hebdomadaire où, autour d’un café chez soi ou dans les locaux, on échange sur n’importe quel sujet, que ce soit pro ou perso. L’occasion de fêter un anniversaire ou de célébrer la fin d’un projet. Autre exemple : la présentation une fois par mois par un membre de l’équipe d’un sujet d’actu de son choix (un projet sur lequel il travaille, une problématique qu’il a dû traiter, un retour client qu’il aimerait partager etc.).
- Revoir les formats de réunions
En distanciel, l’interaction est moindre et la capacité de concentration s’étiole beaucoup plus rapidement. Dans des réunions hybrides, il est important d’en tenir compte. C’est l’occasion de passer à des formats plus courts, 30 min maximum, et plus délégatifs, en demandant à chacun d’animer un point par exemple. Besoin de brainstormer, d’innover, de recherches des solutions à un problème ? Privilégiez des moments où vous pouvez tous être ensemble physiquement pour ne garder les réunions en distanciel ou en mode hybride pour du passage d’information, de l’organisation ou encore de la prise de décision.
- Adapter les modalités de communication
Une des difficultés dans le travail hybride est de bien communiquer avec les autres. Tout d’abord, en ayant recours aux bonnes modalités, sans s’éparpiller et sans démultiplier les canaux de communication. Pour cela, il est important de fixer, en équipe, des règles. Quels canaux de communication on garde ? Pour quels types de communication doivent-ils être utilisés ?
Pour le reste, privilégier l’informel à commencer par le coup de téléphone, et appliquer la règle du « 3 écrits max » : un sms, un email qui donnent lieu à 3 aller-retours ? c’est qu’on ne se comprend pas bien ou qu’on a trop de choses à se dire alors on arrête et on s’appelle !
- Capitaliser sur l’informel et le relationnel
En tout présentiel, on croise les gens à la machine à café, dans le couloir ou au restau d’entreprise. Autant d’occasions pour passer et recevoir des informations mais aussi prendre le pouls des équipes, se montrer attentif et attentionné, qui disparaissent avec le distanciel.
Recréer de l’informel en distanciel est donc essentiel : pour le manager, pour continuer à traquer les signaux forts comme les signaux faibles, et pour les managés, qui peuvent se sentir vite isolés et délaisser. Cela veut dire planifier, dans son agenda, des moments pour appeler ses collaborateurs, sans autre motif que de savoir comment ils vont et si tout est ok, ainsi que des temps de pause partagés : un déjeuner, une pause-café etc. Cela peut paraitre antinomique mais c’est pourtant une réalité : l’informel, en distanciel, requiert un peu d’organisation.
- Faire confiance et responsabiliser
La gestion d’un mode de travail hybride repose aussi sur la capacité à se faire confiance et à faire confiance aux autres. On ne peut clairement pas tout contrôler, on ne voit pas tout ce que font nos collaborateurs et quand ils le font. Un mal pour un bien lorsqu’on a tendance à se situer dans un mode de management « command and control », de plus en plus rejeté par les collaborateurs.
Cela veut dire laisser son équipe s’organiser comme elle le souhaite, dans la limite du cadre minimal prédéfini. Et être là non pas pour imposer, encadrer ou surveiller, mais pour apporter son support. Manager par la confiance c’est prendre la posture d’un “coach” qui interroge, se montre attentif mais ne dicte en aucun cas ce qu’il faut faire et comment il faut faire. Il peut donner un avis, un conseil mais avant tout il offre une ressource et il responsabilise.
- Veiller au bien-être des individus
L’un des principaux risques du télétravail est le déséquilibre vie pro et perso. La frontière est diluée, pouvant générer de la fatigue mentale et du stress. Il est donc important d’échanger régulièrement avec chacun de ses collaborateurs, de manière personnalisée, pour savoir comment ils vivent le télétravail et le travail hybride, ce qui est positif pour eux et ce qui pose difficulté, et comment vous pouvez, ensemble, trouver des améliorations. Cela veut dire les aider à s’organiser pour qu’ils trouvent leur rythme et leur manière de travailler : gérer les interruptions, le flux d’information, se caler des temps pour soi, pour du travail de fond, ou du temps pour de l’interaction, veiller à son bien-être en appliquant certaines bonnes pratiques lorsqu’ils telles que sortir au moins une fois dans la journée pour s’aérer ou encore se déconnecter lors des pauses etc… Autant de conseils à s’appliquer à soi et à transmettre à ses équipes.
Manager des équipes hybrides n’est finalement pas si éloigné que manager des équipes tout en présentiel. Une alliance subtile entre cadre et flexibilité, à trouver pour soi, dans un premier temps, pour mieux être à même de le proposer à son équipe.