par Je vous ai quitté en 2021, sur une note pessimiste ; avec un article venant tempérer l’enthousiasme suscité par le « loving RH de ces derniers mois ». J’ai même lu un commentaire indiquant que j’avais une lecture défaitiste de la fonction RH.
Eh bien je me sens d’humeur à commencer 2022 comme j’ai terminé 2021 : « la fonction RH est morte, vive la fonction RH ! ».
J’ai fait un rêve
Au lendemain du réveillon du 31 décembre, après avoir fait le plein d’ondes positives et de franches rigolades, j’ai fait un rêve ! Paraphrasons Martin Luther King :
« J’ai fait un rêve. Il y a cinquante ans, à la suite des évènements de mai 1968, la loi du 16 juillet 1971 posant l’obligation de la formation continue dans toutes les entreprises étaient signée. Cette loi d’une importance capitale venait porter lumière, comme un phare d’espoir, aux millions de travailleurs français, marqués par de profondes inégalités sociales et salariales, et annonçait l’aube joyeuse d’une meilleure répartition des richesses produites dans l’entreprise.
Mais un demi – siècle plus tard, nous devons faire le constat amer, que le développement des compétences des travailleurs français n’est toujours pas une priorité dans beaucoup d’entreprise. Un demi-siècle plus tard, le système de la formation professionnelle continue en France, se caractérise par une grande inefficacité : malgré un budget énorme, seuls 36 % des actifs y ont accès contre 60 % en Scandinavie et 53 % en Allemagne ».
Je pense que beaucoup d’entre nous, sous-estime l’impact d’une telle avancée sociale. Ce texte posait les fondements d’un nouveau contrat social entre l’entreprise et les travailleurs : l’entreprise devenait ainsi responsable du maintien de l’employabilité de chacun de ses travailleurs. Au fil des décennies, cette employabilité d’abord pris au piège des 4 murs de l’entreprise, a fini par s’en échapper.
En effet, aujourd’hui incapable de garantir une carrière linéaire à ses travailleurs, dans un monde incertain, chaque employeur a désormais la lourde responsabilité de garantir à chacun de ses collaborateurs, le maintien de son employabilité interne, mais aussi et surtout externe. Concrètement, la fonction RH doit s’assurer que chaque collaborateur bénéficie d’un dispositif de développement de ses compétences sur mesure et durable, de telle sorte qu’il soit plus compétent qu’à son arrivée dans l’entreprise.
Est-ce le cas ?
Pas toujours. Combien de collaborateurs intègrent une entreprise avec un bon niveau d’anglais. Puis, quelques années plus tard, faute d’avoir pratiqué, ils se rendent compte qu’ils ont régressé et demandent une remise à niveau. Une fois sur deux, la RH refuse parce que ce n’est pas une compétence jugée nécessaire dans l’exercice de ses fonctions. La boucle est bouclée.
D’ailleurs, que recouvre cette notion de compétence ?
D’une définition complexe de la compétence…
Tenter de définir en 2022 le concept de compétence n’est pas une chose aisée. Saviez-vous par exemple que le Centre national de ressources textuelles et lexicales français recense 25 synonymes pour la compétence.
De nombreux chercheurs en sociologie du travail ont tenté au fil des décennies de définir la compétence. Ce concept n’a cessé d’évoluer tout au long de l’histoire.
On parle de compétences comportementales, techniques, professionnelles, personnelles, cognitives, émotionnelles etc.
Certains d’entre nous vont même jusqu’à utiliser des anglicismes : « hard skills » et « soft skills ». Il paraît que c’est fun et tendance en CODIR.
Je vous propose cette définition simple et explicite de l’AFNOR : «…la capacité à mettre en œuvre des connaissances, des savoir-faire et comportements en situation d'exécution ».
Mais si cette définition a le mérite d’être simple et explicite ; elle ne nous dit pas comment faire pour que la fonction RH puisse garantir à l’entreprise de disposer de collaborateurs compétents ?
Pour cela, faisons un pas de côté, et intéressons-nous, non pas à la définition de la compétence, mais à la façon dont le collaborateur mobilise ses compétences pour être performant.
… A la mobilisation par le collaborateur de ses compétences
De quelles compétences parle-t-on ?
Partons du postulat suivant : pour être performant, un collaborateur doit maitriser trois catégories de compétences dans l’exécution de ses missions. Plus son niveau de maitrise est élevé et plus il est performant.
- Les compétences techniques qui correspondent à la combinaison de 3 éléments :
- Des connaissances : Une connaissance est un ensemble d’informations articulé autour d’une thématique.
- Des savoir-faire : c’est la capacité « à mettre en œuvre des habiletés gestuelles ou conceptuelles pour mener à bien une activité » (Raoult, Pelosse, 2011).
- Des savoir-être : c’est la capacité à mettre en œuvre des réponses comportementales en situation d’exécution.
Prenons l’exemple d’un acheteur : mener une négociation, gérer un plan d'approvisionnement, etc.
- Les compétences comportementales qui font références aux caractéristiques intrinsèques d’un individu (qualités personnelles, relationnelles etc.) et qui vont déterminer sa capacité à interagir avec les autres parties prenantes de l’entreprise. Il existe un grand nombre de compétences comportementales, avec une multitude d’appellations différentes : compétences cognitives, émotionnelles, humaines, etc.
Ici ; il s’agit de répondre à une seule question : quels sont les comportements induits et attendus par la culture de l’entreprise ? On sait aujourd’hui que la culture organisationnelle, est déterminante dans la performance collective et individuelle. Elle régit ses interactions et ses modes de fonctionnement ; notamment, en plébiscitant et ou interdisant certains comportements.
Exemple : développer des relations de confiance, assurer le développement et le pilotage de son activité, etc.
- Les compétences transverses qui sont des compétences génériques mobilisables dans diverses situations de travail. Dans un monde qui se transforme, cette dernière catégorie est déterminante pour maintenir l’employabilité des collaborateurs sur le marché de l’emploi. Même si les études se sont multipliées ces dernières années, tant les employeurs que les consultants ont du mal à définir cette dernière catégorie.
Exemple : l’apprentissage continue, la gestion de projet, etc.
Maintenant que la notion de « compétences » nous est plus familière, il convient de répondre à la question suivante : comment en assurer le développement ?
Rendez-vous dans 2 mois.
Nous regarderons comment la fonction RH peut définir et mettre en œuvre un dispositif de développement des compétences durable et sur mesure ; au travers notamment de 3 processus RH :
- Recruter
- Evaluer
- Rémunérer