par Dans mon précédent article, je vous expliquais à quel point il est important de disposer de collaborateurs compétents, c’est-à-dire des collaborateurs maitrisant à la fois des compétences techniques, comportementales et transversales.
Mais tous les DRH savent que cela n’est plus suffisant aujourd’hui.
En effet, dans un monde qui est en train de vivre une transformation radicale du marché du travail, non seulement les talents sont devenus rares et difficiles à recruter, mais en plus ils deviennent difficiles à fidéliser. Aussi, il n’a jamais été aussi crucial pour les entreprises que de lancer des stratégies et plans d’action pour mobiliser et fidéliser leurs collaborateurs.
Dès lors toutes les entreprises, quelques soient leurs tailles, leurs activités ou leurs formes juridiques, sont à la recherche du « Graal », cet objet sacré et mystique aux pouvoirs puissants. Dans le monde du travail, ce graal porte un nom c’est l’engagement !
Et voici les DRH enfourchés leurs montures, et tels les chevaliers médiévaux, se lancent à la recherche de cet objet sacré qu’est l’engagement. Faisant fi des obstacles rencontrés, ils n’ont alors qu’une obsession : élever le niveau d’engagement de leurs collaborateurs. Et comme tous les DRH, aux travers de mes aventures épiques, je me suis rendu compte que le plus difficile n’est finalement non pas d’augmenter le niveau de compétences de leurs collaborateurs, mais bien d’élever leur niveau d’engagement.
Alors pour vous éviter de prendre des chemins piégeux que j’ai pris, j’aimerai partager avec vous mon carnet de voyage, et peut être ainsi vous mettre sur la voie de votre saint graal.
Mais avant de partager ce carnet de voyage, prenons le temps de définir le concept d’engagement.
Comme vous pouvez vous en douter, il existe de nombreuses études sur le sujet et de nombreux chercheurs se sont donnés à traduire ce concept. En synthèse, l’engagement peut se définir comme un état psychologique qui caractérise la relation entre un employé et son entreprise, influençant ainsi sa décision de demeurer ou non en son sein. Certains auteurs comme Meyer et Herscovitch proposent un modèle distinguant 3 formes d’engagement :
- L’engagement affectif renvoie à un sens de l’attachement envers une entreprise provenant d’une identification à ses valeurs et ses objectifs ;
- L’engagement normatif renvoie au sentiment de loyauté découlant d’une obligation perçue envers une entreprise ;
- L’engagement de continuité reflète un attachement issu du coût d’appartenance à l’organisation.
Néanmoins, pour la majorité des auteurs l’engagement affectif est la forme la plus significative pour l’entreprise, car elle est plus fortement liée aux indicateurs de performance de l’entreprise (Mathieu et Zajac, 1990). Selon ces auteurs, l’engagement affectif réduit le risque de démission des employés et constitue la dimension d’engagement la plus prédictive de la fidélisation, par rapport aux formes normatives et de continuité.
Sur le plan des effets sur la performance au travail, les études montrent que la forme affective de l’engagement représente également la dimension la plus prédictive. Plus le lien est fort, et plus le collaborateur est performant.
Enfin, il n’y a plus de doute sur le fait qu’une diminution du niveau d’engagement des collaborateurs fait peser un risque sur le développement futur de l’entreprise. Et ce pour au moins, deux raisons :
- Comme indiqué plus haut, l’engagement dans sa forme affective constitue un important levier de fidélisation des collaborateurs ;
- L’engagement et la fidélisation ont un impact positif fort sur la productivité et la performance de l’entreprise.
Dès lors, la question qui se pose est de savoir comment les entreprises peuvent favoriser l’engagement de leurs collaborateurs ?
Des études récentes, font le lien entre pratiques de gestion RH et engagement des collaborateurs :
- Certaines pratiques de gestion RH auraient un effet direct ou indirect sur la satisfaction au travail, l’engagement vers le niveau d’engagement et l’intention de la quitter. Il s’agit des pratiques relevant des thèmes suivants : conciliation entre vie professionnelle – vie personnelle, leadership, communication et participation, évaluation de la performance, intégration, formation et développement, rémunération, avantages sociaux, organisation du travail et caractéristiques de l’emploi.
Toutes ces pratiques de gestion RH exercent des effets directs ou indirects sur la satisfaction au travail, sur l’engagement envers l’entreprise et sur l’intention de quitter celle-ci. Même si les modalités de mises en œuvre de ces pratiques de gestion RH varient d’une entreprise à une autre ; les entreprises qui ont y eu recours connaissent une augmentation du niveau d’engagement de leur collaborateur et donc gagnent en attractivité et en fidélisation.
- Plus un collaborateur a accès à l’une de ces pratiques de gestion RH, et plus elle a un impact sur son engagement.
- Si certaines pratiques de gestion RH jugées importantes par les collaborateurs sont difficilement accessibles pour eux, alors on constate un faible niveau de satisfaction, ce qui impacte négativement leur niveau d’engagement. Et inversement.
Dès lors, il ne reste plus qu’aux DRH de faire ce qu’ils savent faire : identifier et mettre en œuvre les pratiques de gestion RH les plus pertinentes et le plus efficaces pour leur entreprise.
Pour cela, chaque DRH doit lancer un diagnostic des pratiques de gestion RH déployées au sein de son entreprise et évaluer :
- L’importance que les collaborateurs reconnaissent à ces pratiques de gestion RH ;
- Le niveau d’accessibilité des collaborateurs à ces pratiques de gestion RH ;
- Le niveau de satisfaction des collaborateurs.
Une fois que vous avez identifié les pratiques de gestion RH les plus efficaces ; c’est-à-dire celle qui sont les plus accessibles et qui donnent le plus de satisfaction ; il ne vous reste plus qu’à définir un plan d’action dont la finalité sera d’augmenter l’accessibilité des collaborateurs aux pratiques de gestion RH dont le niveau de satisfaction est le plus élevé.