par Les crises ne sont plus ce qu’elles étaient. Au moment où flambe le prix des matières premières, alors que l’équilibre géopolitique n’est qu’un lointain souvenir, nos sociétés « archipellisées » et fragmentées se demandent si elles n’ont pas galvaudé le mot « crise » alors que la crise, c’est maintenant. Les entreprises sont confrontées à des situations inédites (le sanitaire, la guerre de plus en plus proche, les effets sensibles du changement climatique, etc.), qui remettent profondément en cause leur approche du business : une mondialisation des échanges chamboulée, une imprévisibilité accrue, le sentiment diffus de ne plus maîtriser les choses. Mieux encore, ces crises se succèdent à grande vitesse : la guerre en Ukraine nous fait même oublier la recrudescence d’un variant d’omicron qui aurait fait le plaisir des plateaux télévisés quelques semaines plus tôt.
Malgré tous les discours sur la transformation douce, la nécessité du long apprentissage organisationnel et la nécessaire co-construction dialogale d’un avenir négocié, on remarque ici et là une capacité étonnante de rebond, plutôt que de résilience ; en effet l’enchainement des crises s’accompagne ici et là d’une capacité de faire-avec, de tenir bon, de résister avec une once de passivité alors que d‘autres profitent de ces crises, contraintes et forcées, pour se transformer rapidement et en profondeur. Quand certaines organisations ont maintenu leur activité en 2020 et 2021 par rapport à 2019 malgré la covid, avec des reprises durant le second semestre de 2020 aussi rapides que leurs effondrements du premier semestre, il est clair que cela s’est fait au prix de transformations organisationnelles radicales, ou plutôt de changements de comportements au travail même s’ils ne concernaient que des salariés de troisième ou quatrième ligne...
Ne doutons pas que l’évolution des prix de l’énergie et la rupture des chaînes logistiques classiques vont accélérer les transformations et les innovations ; en un mot, c’est aussi une opportunité. Ne doutons pas non plus que ce mouvement ne sera pas général ni sans douleur ; il y aura de beaucoup de disparitions d’activités et d’entreprises car les changements profonds se font toujours avec quelque casse, surtout si tout cela s’accompagne d’une diminution générale du niveau de vie dans un monde de plus en plus dangereux.
Quoiqu’il en soit, il ne manquera pas d’experts du lendemain ou de penseurs pour déconstruire la notion de crise, en traquer les non-dits, y repérer les complots malins. Ce n’est pas sur ce terrain qu’il est pertinent de se placer, pour autant que l’on se préoccupe de la réalité des entreprises et des collaborateurs soumis à des perturbations profondes avec de réels enjeux de survie. La question est donc bien plutôt de construire la crise, de la reconstruire, d’en repérer les dynamiques, les moteurs, afin de vivre avec et grâce à elle, plutôt que de contempler les analyses anxiogènes de leurs commentateurs. Construire la crise, la reconstruire, requiert de savoir utiliser trois de ses composantes ou de ses remèdes, les 3 C. Savoir les utiliser veut dire qu’elles sont potentiellement dynamisantes, pour autant qu’on sache les repérer et les utiliser ; elles ne produisent et ne sauvent pas toutes seules, elles ne sont que des ressources pour se confronter à la crise, les vagues sur lesquelles surfer avant qu’elles ne vous engloutissent.
Ces trois C sont le chaos parce que la radicalité du bouleversement, du désordre et de la confusion peut pousser, à changer et à innover, le cash parce que les ressources bien utilisées aident toujours à se sortir des situations difficiles et la coopération parce que c’est en s’engageant à travailler ensemble plus efficacement qu’on pallie les insuffisances des organisations.
Chaos
Le chaos, son intensité et sa perception, est un matériau fondamental pour reconstruire une gestion de crise. Le chaos peut tétaniser, il peut secouer, réveiller et susciter des réactions. On entend par chaos le désordre, le bouleversement, quand toutes les hypothèses sur lesquelles s’appuient les routines de son existence semblent remises en cause profondément, sans qu’un ordre sous-jacent ne pointe à l’horizon. La veille encore tout était inenvisageable et c’est aujourd’hui la réalité. On se stressait quand le réalisé déviait de quelques points par rapport au prévu mais voilà que la covid fait chuter de moitié l’activité par rapport à l’année précédente ; les guerres étaient lointaines, la paix acquise comme les congés payés et les bombes tombent aux portes de l’Europe ; la politique sanitaire et le système-de-santé-que-le-monde-nous-envie nous protégeait de toutes les maladies et voilà qu’une épidémie n’est plus contrôlée que par les experts des chaines d’information en continu. On pourrait imaginer d’autres remises en cause profondes comme la démondialisation et la baisse rapide du niveau de vie : finalement toutes ces remises en question ont en commun de révéler la valeur des biens dès qu’ils disparaissent.
Mais le pire n’est jamais sûr. Beaucoup d’entreprises ont vu chuter leur activité en 2020 par rapport à 2019 pour finir cette même année avec des résultats presque équivalents à la précédente. D’autres ont su remettre rapidement en chantier leurs modèles économiques pour s’ajuster, se réinventer. On a assisté ici et là à une accélération des transformations et les spécialistes du soft- change et la transformation heureuse et sans peine en sont pour leurs frais. L’intensité et la perception du chaos modifient les comportements, rompent les dynamiques traditionnelles ; il ne faut pas se culpabiliser de ne pas l’avoir vu venir - c’était impossible – et ne pas se laisser impressionner par tous ceux qui revendiquent nous l’avoir bien dit.
Evidemment il y a de la casse dans ces périodes, parce qu’on a le malheur d’être en des lieux ou des secteurs plus touchés, parce que le chaos a tétanisé plutôt que dynamisé. Mais les moyennes, tout comme les généralisations de café du commerce ne sont plus pertinentes pour décrire la réalité, il faut savoir repérer ce qui est en train de bouger, de bourgeonner rapidement même quand le chaos parait total dans la sidération générale.
Cash
C’est le deuxième « C ». Dans une crise il vaut toujours mieux avoir du cash. Le courage est nécessaire (un autre C), il peut faire des merveilles mais le cash lui permet de se déployer, il donne de l’ampleur à la chance (encore un C). C’est ce que me disait un chef d’entreprise, à la veille du premier confinement en mars 2020 ; les problèmes d’approvisionnement se faisaient déjà sentir et à certains collègues partageant leur souci d’aider des fournisseurs en difficulté, il rappelait qu’à l’aube d’une crise dont on ne connaissait la durée ni la profondeur, la nécessité du cash ne devait jamais être oubliée. Les cigales sont toujours en moins bonne position que les fourmis.
Le cash c’est évidemment l’argent mais il faut en avoir une vision plus large. C’est aussi l’ensemble des ressources, des compétences, des patrimoines qui sont de forme variée. Quand les problèmes d’approvisionnement se posent, quand les prix flambent, c’est là qu’au sens figuré, il faut chercher dans les greniers, les fonds de tiroir, les arrière-cours et les legs oubliés du passé de nouvelles utilités. Le passé un peu vite méprisé peut alors reprendre de la valeur.
Coopération
La coopération aide à l’innovation, en tout cas à sa mise en œuvre, c’est la capacité à faire fonctionner les organisations correctement et surtout, en période de chaos, de pallier ce qu’elles ne savent pas faire, ce pourquoi elles n’ont pas été conçues. Dépasser les déterminations organisationnelles ne peut se faire que par la prise d’initiative collective pour travailler autrement, ensemble, avec des références communes qui ne touchent pas forcément au projet (souvent imprécis en plein chaos) mais le plus souvent à une vision commune de la raison d’être de l’entreprise (même si elle n’a pas été formalisée), du métier, d’une habileté à fonctionner ensemble.
Cette coopération ne va pas de soi ; il ne suffit pas de se persuader de coopérer pour le faire efficacement. Elle interroge chacun sur sa relation à l’autre : quand les entreprises racontent leurs bonnes expériences en matière de continuité de l’activité ou d’ajustement à la crise sanitaire, elles évoquent toutes le fait que face à l’urgence et au chaos, les perceptions de l’autre se sont modifiées, les positionnements personnels atténués, les conflits quelque peu apaisés. Il n’y a là aucune magie mais cela démontre que les changements sont possibles, que les comportements sont moins déterminés que certains se plaisent à le répéter, que les bonnes surprises, sans être toujours présentes, sont aussi possibles.
On dit assez rapidement que la coopération exige de l’engagement et on a raison ; cela signifie une certaine ouverture à l’autre comme nous venons de le montrer, mais il s’agit surtout de la mettre en action. Coopérer, c’est faire, ce n’est pas qu’une attitude, ce sont aussi des comportements très concrets. La coopération n’est plus seulement la conséquence attendue de la bonne volonté ou de la félicité au travail, c’est une mobilisation effective, suscitée, entretenue. Cela devient alors un enjeu managérial mais aussi une responsabilité de chacun vis-à-vis de chacun.
Reconstruire la crise, c’est ne pas se laisser impressionner par ceux dont le métier n’est que de déconstruire ; c’est affronter, prendre en compte, regarder en face les remises en question, les bouleversements, les effondrements pour en prendre la mesure ; c’est faire le tour de ses ressources, jamais suffisantes, mais toujours présentes car si nous sommes tous pauvres en quelque chose, nous sommes aussi toujours riches en autre chose ; c’est mettre en œuvre la coopération, lui permettre de naître et de s’améliorer par l’incitation, l’exemplarité, la contrainte même parfois.
Les crises s’enchainent ; à peine habituée à l’une que la suivante se présente : la seule chose dont on peut être certain, c’est que d’autres remises en cause profondes vont suivre. Les historiens de demain verront apparaître dans le moment présent des personnes, des modèles économiques, des organisations qui sauront grandir en pleine tempête. Tout le monde n’y parviendra pas mais tout le monde doit savoir que c’est possible.