par Focus sur la méthode des incidents critiques.
Dans un précédent article, j’insistais sur l’importance vitale de procéder à une bonne définition du besoin de recrutement car elle conditionne toutes les étapes du process de recrutement et, in fine, la qualité même du recrutement. Je mettais également en exergue le fait que cette définition n’était pas une tâche solitaire réalisée dans son coin par le « hiring manager » ou le recruteur mais qu’il s’agissait, au contraire, d’une co-construction et d’une responsabilité partagée.
Mais une fois que nous avons dit cela, comment procéder à une bonne « analyse de l’emploi » ? Comment définir concrètement les bons critères de sélection et de recrutement ? Comment éviter de tomber dans le piège de critères génériques, flous voire non liés directement à l’emploi à pourvoir et donc inutiles ?
La grande majorité des hiring managers sont, bien évidemment, désireux de bien faire et de fournir les vrais bons critères de sélection. Cependant, force est de constater qu’au moment de passer à l’acte, l’exercice s’avère beaucoup plus ardu qu’escompté. C’est là que le recruteur doit entrer en lice afin d’accompagner le hiring manager à « accoucher » des critères pertinents.
Pour ce faire, plusieurs méthodes existent (méthodes des agendas, observation directe d’un collaborateur occupant le même poste…) mais c’est la méthode des incidents critiques que je recommande tout particulièrement et que je vais développer aujourd’hui.
Définition de la méthode des incidents critiques
Décrite pour la première fois par John C. Flanagan en 1954 [1], la méthode des incidents critiques est une technique qualitative d’interview ayant pour but de collecter, d’identifier et de classifier les comportements associés aux succès ou aux échecs de l’activité humaine.
Fondée sur les études de l’Aviation Psychology Program de l’armée de l’air des États-Unis, elle servait initialement à la sélection et à la formation des équipages.
Il faut dire que la méthode des incidents critiques s’applique à merveille au recrutement.
Elle consiste à demander aux personnes jugées pertinentes (hiring manager, personne occupant actuellement le poste à pourvoir ou l’ayant occupé précédemment, N+1 direct…) de fournir des exemples concrets de situation vécues au cours desquelles le comportement même du collaborateur au poste pour lequel on cherche à recruter a été particulièrement efficace ou inefficace, bref a permis au collaborateur de surperformer ou de sous-performer
Pour être considéré comme un incident critique, un incident à savoir « toute activité humaine observable » doit être « suffisamment complet en lui-même pour qu’on puisse en tirer des inductions et des prévisions sur l’individu qui agit et surtout doit se produire dans une situation où le but ou l’intention de l’action paraissent assez clairs et où les conséquences de cette action sont suffisamment évidentes. » [2]
Aussi, comme vous l’aurez compris, les incidents critiques peuvent être soit négatifs lorsque les comportements observés ont été préjudiciables à la réussite dans le poste à pourvoir soit positifs lorsque les comportements observés ont été particulièrement favorables à la réussite dans le poste à pourvoir.
Il n’est d’ailleurs pas forcément nécessaire que la déviation par rapport à la normale soit très conséquente. Ce qui prime c’est le fait que l’incident ait bien eu une répercussion avérée et tangible sur le déroulement de l’activité et sur son issue (en positif ou bien en négatif).
Dernier point, un incident critique, pour être exploitable, doit impérativement comprendre trois composantes distinctes : la description de la situation ayant entraîné les actions du collaborateur et au cours de laquelle ces actions ont eu lieu, les actions précises du collaborateur et enfin les résultats ou conséquences découlant de ces mêmes actions.
Afin de ne pas rester dans un propos trop théorique voire flou, je vous propose de vous donner deux exemples d’incident critique pour le métier de chargé(e) de recrutement : un incident positif puis un incident négatif.
Exemple d’incident critique positif pour le poste de chargé(e) de recrutement
Situation
Un recruteur recherche un profil de chef de projet pour étoffer les équipes d’une ESN. Il tombe sur un CV perfectible mais qui lui semble avoir du potentiel. Il contacte cette personne, effectue une préqualification téléphonique et se dit qu’il a bien fait de passer outre l’aspect du CV et que cette personne correspond pleinement aux profils recherchés habituellement. Un entretien est programmé le plus tôt possible mais dans plus d’une semaine au vu des disponibilités des uns et des autres. La veille de l’entretien, la candidate envoie un gentil email pour dire qu’elle a reçu une proposition d’embauche intéressante qu’elle va accepter et qu’elle annule donc l’entretien prévu le lendemain.
Actions
Le recruteur reçoit cet email et est déçu par cette annulation car il pense que la candidate est un excellent profil et qu’elle s’intègrerait bien au sein de la structure. Il décide donc de ne pas lâcher l’affaire et de lui adresser un email personnalisé intitulé « mon va-tout » dans lequel il explique sa déception, son intérêt réel pour son profil et cite quelques exemples de missions chez des clients sur lesquelles elle pourrait être positionnée et s’épanouir. Il insiste aussi sur les qualités de son futur manager qui est un véritable manager « coach » et saura l’accompagner, la faire évoluer et développer au mieux son potentiel. Il lui propose de maintenir l’entretien et afin de ne pas lui faire perdre l’autre proposition, lui promet - si les deux parties sont d’accord et souhaitent poursuivre le processus - de boucler l’intégralité du processus de recrutement en 48H. Il appelle la candidate qui a apprécié la démarche pour lui réitérer tout cela de vive voix et elle accepte de maintenir l’entretien du lendemain.
Résultats
La candidate a beaucoup apprécié la démarche et d’être ainsi « courtisée » et valorisée. Elle a finalement accepté de se rendre à l’entretien. Comme promis, le second entretien a été effectué dans les 48H et dans la foulée elle a reçu une proposition d’embauche qu’elle a acceptée pour le plus grand plaisir du recruteur, du manager et d’elle –même. 3 ans plus tard, elle y est toujours et tout se passe très bien. Le mot « va-tout » est devenu une private joke avec le recruteur. La persévérance du recruteur a payé.
Conclusion : la persévérance est un critère primordial de recrutement d’un recruteur.
Exemple d’incident critique négatif pour le poste de chargé(e) de recrutement
Situation
Un recruteur doit recruter un profil de Responsable Ressources Humaines. C’est un poste récurrent au sein de l’organisation et il est content car il peut s’appuyer sur une fiche de poste existante.
Actions
Pour gagner du temps, le recruteur accepte d’alléger le processus habituel et fait un brief plus court et « light » avec le hiring manager. En gros, il lui lit la fiche de poste et lui demande si c’est OK. Il commence classiquement ses démarches de diffusion d’annonce et de sourcing. Il effectue ses préqualifications et transmet une liste de 3 candidats shortlistés au manager. Ce dernier n’a pas beaucoup de temps à consacrer à la lecture des CV et comptes-rendus associés et lui répond : « OK, consulte mon agenda et planifie les entretiens avec ces 3 candidats dans la foulée si possible ».
Résultats
Le manager rencontre la première candidate et se rend compte qu’elle n’a pas suffisamment de compétences et d’expérience concrètes en recrutement. Il se dit qu’il reste encore deux autres candidats et donc deux autres chances pour pourvoir ce poste. Malheureusement, il s’avère que si les trois candidats ont bien participé à des processus de recrutement dans le cadre de leur fonction, cela se résumait à participer en binôme avec un recruteur à des 2ème voire 3ème entretiens. Ils n’ont jamais exercé la fonction de chargé de recrutement à part entière.
Si cela convient pour les postes habituels de RRH, cela n’est guère suffisant pour ce poste précis sur ce périmètre. Il y a des forts enjeux de recrutement et il est indispensable que la personne ait été recruteur pendant au minimum 2 ans et soit pleinement autonome et opérationnelle sur ce volet. Bref, aucun candidat ne va être retenu. Les candidats, le manager et le recruteur ont tous perdu du temps. Le recruteur va devoir, de plus, expliquer aux candidats qu’ils ne sont pas retenus en raison d’un manque d’expérience en recrutement alors qu’il ne leur avait jamais dit que c’était un point essentiel.
Le recruteur va devoir reprendre du début ses recherches en prenant, cette fois-ci, le temps de faire un vrai brief afin d’identifier les compétences réellement indispensables de celles seulement souhaitables.
Conclusion : Comprendre l’intérêt de recueillir le besoin de recrutement de manière systématique auprès du hiring manager et savoir réaliser un brief de qualité est un critère essentiel de recrutement d’un recruteur.
Conclusion
S’il est crucial de bien définir son besoin de recrutement, il peut être extrêmement compliqué de séparer le bon grain de l’ivraie et de définir les critères de recrutement vraiment pertinents et légitimes. Aussi, je recommande vivement de de recourir à la méthode des incidents critiques.
Se focalisant sur le comportement de collaborateurs leur ayant permis de surperformer ou de sous-performer dans leur poste, cette méthode a le grand mérite de partir de situations réelles, concrètes et vécues et d’extrapoler, à partir de ces dernières, les vrais critères susceptibles d’assurer au mieux la future réussite d’un collaborateur dans l’exercice de ses prochaines fonctions.
Pour finir, sachez que cette méthode des incidents critiques n’est pas propre au recrutement mais peut être transposée dans des domaines divers et variés tels que l’étude de marché, la santé mentale, l’interculturel ou bien encore la danse.
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Références
[1] John C. Flanagan (1954), The critical incident technique, Psychological Bulletin, Vol.51, No.1, 327-358. https://www.apa.org/pubs/databases/psycinfo/cit-article.pdf
[2] “By an incident is meant any observable human activity that is sufficiently complete
in itself to permit inferences and predictions to be made about the person performing the
act. To be critical, an incident must occur in a situation where the purpose or intent of the
act seems fairly clear to the observer and where its consequences are sufficiently
definite to leave little doubt concerning its effects.” John C. Flanagan