par Doit-on parler « Compétences » et « Talent » quand on veut faire du Talent management ?
Ces derniers temps, le monde du travail est en constante évolution et les entreprises font face à de nombreux défis, les obligeant à repenser leurs processus et la structure de leurs équipes, ce qui fait qu’elles ne cherchent plus à recruter des salariés mais des talents. Ce terme est très flatteur et attrayant dans la communication employeur mais n’auraient-elles pas tendance à confondre Talent et Compétences ?
La notion de compétences n’est pas usuelle dans toutes les entreprises
N’a-t-on pas déjà du mal, comme le montrent les travaux de Patrick Gilbert(1), entre autres références, à s’accorder collectivement sur une définition de la notion de « Compétences » ?
Dans le cadre d’une étude(2) menée à la demande de France Stratégie sur la mobilisation des compétences par les entreprises, des dirigeants ou DRH de sociétés de petites et moyennes tailles ont été interrogés sur leurs pratiques RH en matière de gestion d’Emplois et de Compétences.
Le premier constat de ces échanges est que la notion des compétences ne bénéficie pas aujourd’hui d’une définition partagée et stabilisée par tous, au point que certaines d’entre elles ne s’étaient d’ailleurs jamais interrogées sur le sens de cette notion avant. Les entreprises interrogées la rattachent à au moins deux des trois entrées suivantes :
- Une vision « collective », c’est-à-dire l’entreprise, sa performance et/ou sa stratégie. Le manque de compétences dans ce contexte d’interprétation, est vu comme une limite au développement de l’entreprise, cela se traduit par le fait que les compétences individuelles de savoir technique et de savoir-être, forment une réussite collective qui développera le business de l’entreprise.
- Une vison « individuelle », qui correspond au poste, à l’activité et/ou aux tâches effectuées par un salarié. Ce sont ici les « savoir-faire » et les connaissances indispensables pour la tenue d’un poste et pour mener à bien son activité.
- Une vision orientée sur les « soft-skills », avec un renvoi là encore à différentes interprétations, telles que :
- Des compétences « humaines » ou des « capacités d’adaptation » nécessaires à une ambiance harmonieuse au sein de l’équipe.
- Des compétences « cœur de métier » comme les compétences relationnelles qui permettent de s’adapter à son public dans sa relation client/fournisseur.
- Des compétences « différenciantes » entre des candidats aux expertises techniques similaires ou lorsqu’ils ne disposent pas des compétences requises au poste au départ.
Les entreprises interrogées se sont plus aisément exprimées sur la finalité des compétences, c’est-à-dire à quoi servent-elles, et les pratiques et outils RH déployés, que sur les compétences en tant que telles. Tout semble se passer comme si la compétence était une notion « embarquée » dans les différents processus RH (Recrutement, Plan de développement des Compétences, Gestion des mobilités, …).
De ce fait, on peut accepter qu’il existe quelques difficultés à définir la notion de compétences même s’il a une vision régulièrement utilisée reposant sur le tryptique du savoir, savoir-être et savoir-faire s’exprimant en actes concrets, dans un contexte professionnel donné, grâce à la mobilisation de ressources diversifiées dont chaque salarié peut disposer.
Le talent dispose d’aptitudes particulières
Beaucoup d’entreprises admettent, aujourd’hui, chercher des talents ; mais pour autant une fois recrutés, elles leur demandent de respecter le cadre, l’organisation et elles les soumettent à des entretiens pour évaluer les compétences attendues dans la fiche de poste auxquels ils sont rattachés.
Comment le talent est-il, en général, vu en entreprise ? Il est souvent décrit comme un salarié disposant d’aptitudes particulières, possédant une forme de don, une facilité ou une capacité personnelle à la créativité, à l’innovation, à s’adapter à la nouveauté. Les entreprises voient en eux une valeur ajoutée, une opportunité de se différencier de leurs concurrents. Alors que le talent va permettre de faire plus et mieux, de bousculer les pratiques et les habitudes, les compétences sont, elles, attendues et espérées dans l’entreprise afin de maîtriser son fonctionnement, d’être structurée autour de normes et d’identifier son référentiel métier. Les entreprises savent, généralement, définir les compétences qui manquent en son sein mais sont-elles capables de décrire les talents dont elles ont besoin, d’évaluer leur valeur ?
Le talent management par l’approche StandOut
Les dirigeants d’entreprise doivent se dire que le bon recrutement n’est pas le talent qu’on réussit à séduire ou débaucher, mais celui qui va durablement collaborer et qu’on ne va pas démotiver. Mintzberg démontra dans son livre « Managing » publié en 2009 que l’efficacité du travail du manager ne dépend pas seulement de lui-même mais aussi des collaborateurs qui l’entourent. C’est précisément cet aspect qui a été repris par Marcus Buckingham dans son livre « StandOut 2.0 » paru en Août 2015 et qui démontre, en s’appuyant sur une étude du cabinet de sondage Gallup, que les managers efficaces possèdent une même qualité : Ils sont capables de découvrir ce qui est unique chez chacun de leurs collaborateurs et peuvent capitaliser sur cette singularité.
Marcus Buckingham compare les styles de management au travers de deux jeux, ce qui lui fait dire que si les managers « habituels » jouent aux dames, les « grands » managers préfèrent les échecs. Il explique cette distinction par le fait que dans le jeu de dames toutes les pièces sont identiques et avancent dans le même sens alors qu’aux échecs, les pièces ne sont pas identiques et se déplacent de façon différente. On ne peut pas y jouer sans savoir comment les autres pièces peuvent bouger. De plus, on ne gagne la partie que si on réfléchit attentivement à la façon de déplacer ses pièces. Comme aux échecs, les « grands » managers connaissent la valeur des aptitudes de leurs collaborateurs ainsi que leurs limites et peuvent donc les intégrer de façon coordonnée dans leur plan d’action lié à une mission ou un projet.
La tâche du manager consiste donc à transformer le talent particulier de chacun de ses collaborateurs en performance. Pour pouvoir exploiter les singularités de ses collaborateurs, le manager doit s’appuyer sur ce que Marcus Buckingham appelle les trois leviers :
- Connaître la force de chacun de ses salariés
- Déceler ce qui déclenche ces forces
- Discerner les styles d’apprentissage de chacun.
L’approche StandOut permet de discerner les forces des collaborateurs, de déterminer les principaux talents des salariés, soit des aptitudes innées pour ensuite transformer le talent naturel des employés en performance et engagement.
Alors que les organisations se sont adaptées au travail hybride et cherchent maintenant des moyens de donner une nouvelle dimension à la collaboration, ne doivent-elles pas s’orienter vers des solutions d’optimisation de l’engagement et des performances des collaborateurs pour les aider à prospérer vers un avenir plus agile ?