Mettre la clé sous la porte ?

Il n’y a plus d’espoir ! Partout les mêmes perspectives sombres. En matière d’environnement, les « collapsologues » enchainent les indices d’une évolution inéluctable : il n’est plus temps de prévenir ou d’alerter, les dés sont jetés, il est trop tard, la mécanique infernale est en route vers le dérèglement non maîtrisable du climat, voire la disparition de la planète. La situation géopolitique n’est pas meilleure : l’engrenage de la troisième guerre mondiale est enclenché et son mouvement est tout aussi irrésistible que la tectonique des plaques. Que dire de notre société dont le processus de fragmentation, d’incompréhension et de tension ne cesse de s’amplifier ?

Comme tout le monde a compris que l’entreprise n’évolue pas en dehors des mouvements du monde environnant, elle ne sera pas épargnée de ce manque d’espérance et le management doit en tenir compte, à moins qu’il ne s’agisse plus maintenant que de mettre la clé sous la porte, comme de nombreux entrepreneurs sont tentés de le faire. Ne pouvant donc échapper à la question de l’espérance dans le contexte du travail, il nous reste à traquer les signes de désespoir, repérer les ressources pour y faire face et surtout rappeler des pistes d’action.

No future

Les signes de désespérance sont nombreux : si le travail ne me plaît plus, il faut partir, si la stratégie ne me convient plus, il faut démissionner, si l’environnement ne va pas, il faut faire valoir mon droit de retrait. Aux problèmes doit répondre la fuite, comme si c’était - sinon le courage - du moins la seule attitude responsable possible : voilà autant de manifestations du phénomène de l’AQP, de plus en plus fréquent dans la vie de nos sociétés dans la politique ou les relations interpersonnelles. A ceux qui se demandent ce qu’est ce syndrome de l’AQP (pour Avion Qui Pue), c’est la tendance suicidaire consistant à sauter en plein vol si les odeurs à l’intérieur de la cabine ne sont pas agréables…

Dans l’entreprise, ces attitudes sont étranges car la culture dominante y est celle de la maîtrise des choses. Toutes les techniques de gestion, les outils, méthodes et concepts entretiennent ce sentiment de pouvoir tout maîtriser : à un problème doit correspondre une solution, à toute difficulté l’entrepreneur doit répondre en trouvant les moyens de réagir et de maîtriser. C’est dire si le manque d’espoir ou le désespoir ambiant remet en question l’idée même du travail, en entreprise en particulier.

On peut même se demander si le phénomène du big quit (grande démission) aux USA ne touchera pas la France avec des chercheurs de l’EM Normandie qui commencent de repérer une augmentation des démissions et des ruptures conventionnelles. Nombreux sont les entrepreneurs qui notent des phénomènes nouveaux : des départs inopinés, de secteurs ou d’entreprises d’où on ne bougeait généralement pas, des professionnels qui décident d’un changement de vie en abandonnant leur travail traditionnel, des ruptures sans aucun projet de remplacement.

L’entreprise et l’espoir

Dans le contexte ambiant, on pourrait avec fatalité observer la vague de la désespérance franchir les portes de l’entreprise, mais force est de constater que s’il est un monde qui devrait être préservé de cette vague, c’est bien celui du travail et de l’entreprise.

En effet, comment et pourquoi entreprendre sans une espérance dans l’avenir. Pourquoi et comment travailler à des idées nouvelles, construire des choses, rendre des services si ce n’est avec le minimum de projection sur un futur accepté et désiré, des clients qui seront servis, un monde qui sera différent et amélioré. A moins de considérer que le travail n’est qu’une soumission au besoin de salaire comme la nourriture ne serait que du carburant, on peut imaginer que le travail lui-même ne peut se réaliser sans référence à une utilité, un usage, un client futur. Pour l’entrepreneur proprement dit, il ne peut y avoir de création sans penser au fond de soi que l’avenir n’est pas envisageable sans le fruit de sa création : ainsi cette idée de l’espoir dans un futur possiblement meilleur ressortit à la définition même de l’entrepreneuriat.

L’entreprise ou toute institution où se retrouvent des personnes qui travaillent, est une mine d’espérance car c’est un lieu où peut s’apprendre tout ce dont des citoyens ont besoin pour vivre ensemble. Le travail est le lieu où on apprend à fonctionner avec ceux que l’on n’a pas choisis, créer des solutions à des besoins ressentis par d’autres ; dans son activité chacune peut trouver un sens à son existence et progressivement prendre la mesure qu’il existe quelque chose au-delà de la tâche : poser une perfusion devient soigner, débiter un cours devient éduquer, donner une information se transforme en un service à rendre au public. Si les institutions de travail ont bien une responsabilité sociétale, c’est moins en collant aux indicateurs du politiquement correct qu’en permettant d’apprendre à mieux vivre ensemble.

Plus largement, n’est-ce pas une source d’espérance pour l’entreprise que de créer de la valeur qui va servir à honorer (financer) les besoins grandissants de notre société, les vrais besoins de santé, de sécurité, d’éducation et de défense. Dans le monde qui s’annonce, il devient peut-être plus qu’urgent de s’assurer que la désespérance de la cigale en chacun, ne contamine pas la fourmi, sa siamoise.

Que faire ?

Pas facile de trouver des solutions, pas plus aisé de dépasser le constat désabusé du café du Commerce pour clarifier les responsabilités voire les actions managériales à entreprendre. Une piste nous est offerte par un récent article d’une revue très académique sur les cultures de l’espoir dans les institutions[1]. Surprenant de voir mentionnée l’idée de cultures de l’espoir dans les entreprises ! Evidemment, on dira que l’étude est effectuée dans des institutions qui travaillent à de grandes causes, de grands défis touchant à des problèmes qui dépassent le cadre de l’institution et concernent la société et le monde. Cependant, dans la période actuelle, forts de l’expérience acquise pendant la covid où l’on a perçu l’ordre des nécessités avec ces activités de première ou seconde ligne, n’y a-t-il pas beaucoup d’activités qui, de près ou de loin touchent aux grandes causes de la santé, de la sécurité, de la défense, de l’éducation, de l’alimentation et du soin ? Ces grandes causes sont globales et font fi des barrières traditionnelles de secteur ou de statut. On a cru – comme dans la santé et l’éducation par exemple – qu’elles ne pouvaient se traiter qu’à coups (coûts) de collaboration, de coordination alors que la dimension émotionnelle liée au travail ne peut être occultée : éduquer, soigner, protéger, défendre, subvenir aux besoins de base des autres n’est pas qu’une question de processus mais aussi d’envie, de sens du devoir et d’engagement.

Les auteurs soulignent que la dimension émotionnelle positive induite dans l’espérance a généralement été abordée sur un plan individuel quand les personnes témoignent de cette émotion positive, visant à satisfaire des désirs qui sont incertains, importants et difficiles à atteindre. Mais l’espérance n’est pas qu’une caractéristique individuelle, un phénomène cognitif, mentionnent les auteurs, qui supposerait de se fixer un but, de produire les moyens de les atteindre et d’en tirer de la motivation. Non limitée à une motivation individuelle à aller dans une direction, l’espérance concerne aussi la capacité à surmonter tous les freins, déceptions, découragements qui sont toujours présents.

Cette espérance est aussi organisationnelle quand une forme collective s’installe parmi les membres d’une organisation qui se tournent vers le futur et conjoignent leurs motivations pour atteindre des buts difficiles mais mutuellement désirés. A ce niveau collectif aussi, l’espoir comporte des traits à la fois positifs et négatifs face à l’adversité. La culture de l’espoir ressortit alors à ce que certains appellent les cultures de l’émotion en faisant référence à ces normes comportementales ou hypothèses sous-jacentes qui témoignent de l’expression de certaines émotions comme les cultures d’amour, de joie ou de compassion.

De manière intéressante les auteurs montrent que ces cultures de l’espoir ne sont pas figées mais peuvent évoluer selon la dynamique des affects. L’espoir constitue une ressource pour se confronter à des défis importants mais elle opère comme une épée à double tranchant en dynamisant les personnes vers un but mais en pouvant aussi les en écarter ou les décourager en cas d’adversité. Plus les personnes perçoivent que l’organisation agit dans le sens de la résolution de ces défis, plus la culture d’espoir a des effets positifs mais cette culture de l’espoir peut s’éroder et la dynamique s’éteindre.

Les auteurs nous proposent deux facteurs qui interviennent sur la force d’une culture de l’espoir. Le premier concerne les différentes formes de récit sur ce que vit l’organisation : si le récit sur les événements rencontrés, la manière dont ils sont explicités, partagés, rationalisés, va dans le sens de la promesse initiale de la culture de l’espoir, cela renforcera la culture. En revanche si le sens que se fait le corps social d’un événement va à l’encontre de cette promesse initiale, les effets seront délétères. Le second facteur concerne ce que les auteurs appellent la contagion émotionnelle, c’est-à-dire la manière dont un ressenti peut se répandre, se partager, contaminer ou faire éclore.

Face aux grands défis que vivent beaucoup d’organisations, on devrait être attentif, dans les modes de coopération, sur l’intensité et la qualité des relations, même si celles-ci ne sont ni attendues, ni réclamées : on a besoin d’être proactif en la matière. Mais on devrait aussi et surtout ne pas se laisser abuser par une vision magique de ces relations : encore faut-il produire du récit, revenir sur les événements, les partager, travailler à en faire un sens commun et pas seulement envoyer des communiqués de presse ou des éléments de langage. Un récit s’élabore à plusieurs et le sens de ce récit maintient la dynamique de l’espérance ou la flétrit. Face aux grands défis, il est donc plus que jamais nécessaire d’imaginer que la bonne coordination et la clarté des objectifs ne suffisent pas.

Face aux grands défis, il est plus que jamais nécessaire de se rappeler que les institutions de travail restent des collectifs, même quand les uns et les autres - dirigeants, managers ou salariés - peuvent être tentés de mettre la clé sous la porte !

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