par Pendant le mois d’août, nous publions à nouveau quelques-uns des textes les plus lus de l’année écoulée.
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En tant que candidat, on a coutume de croire que lorsque notre candidature n’a pas été retenue pour un poste c’est parce qu’un autre profil plus en adéquation avec les compétences et l’expérience demandées a été retenu, bref parce qu’un meilleur candidat a été recruté.
Cela semble aller de soi mais, à bien y réfléchir, est-ce vraiment le cas ? Sont-ce toujours réellement les meilleurs candidats qui sont in fine recrutés ?
Force est de constater que ce n’est pas le reflet de la réalité et que des candidats moins bons objectivement sur les principaux critères du poste sont régulièrement embauchés en lieu et place de candidats plus pertinents.
Si cela n’est pas toujours conscient ou délibéré de la part des recruteurs et/ou parties prenantes du recrutement, cela arrive bien plus souvent qu’on ne croit !
Comment expliquer cet état de fait ? Je vous propose de passer ensemble en revue les principales raisons !
(J’ai sciemment exclu la discrimination qui, malheureusement, sévit encore dans de nombreuses organisations mais qui mériterait à elle seule un article.)
L’impact des biais cognitifs
Les premiers à incriminer sont les biais cognitifs tout particulièrement à l’œuvre dans les processus de recrutement. Qu’est-ce qu’un biais cognitif ? Pour faire simple, c’est un mécanisme de la pensée qui entraîne une déviation ou une distorsion du jugement.
Face à un très important volume d’informations à traiter, le cerveau prend régulièrement des libertés dans le traitement de ces dernières et effectue des « raccourcis » en accordant une importance démesurée à certaines informations au détriment d’autres ou bien en en occultant certaines complètement.
Le résultat ? Des erreurs de perception, d’interprétation, d’évaluation, des décisions irrationnelles et donc des mauvais choix de recrutements.
Plus de 250 biais cognitifs sont référencés aujourd’hui et classés en 6 catégories distinctes (biais sensori-moteurs (illusions liées aux sens et à la motricité), biais attentionnels (problèmes d’attention), biais mnésique (en rapport avec la mémoire), biais de jugement (déformation de la capacité de juger), biais de raisonnement (paradoxes dans le raisonnement), biais liés à la personnalité (en rapport avec la culture, la langue, l’influence sociale…)).
Il est donc impossible de tous les citer dans cet article. Néanmoins, les biais cognitifs les plus connus et qui font le plus de dégâts en recrutement sont les suivants [1] :
- Le biais de la première impression ou d’ancrage mental : Comme son nom l’indique, il est courant que les recruteurs se focalisent sur les tous premiers éléments d’information qu’ils ont sur un candidat comme son éventuel retard, sa poignée de main molle… pour en tirer des conclusions globales et malheureusement presque définitives. A partir de cette première impression, les recruteurs se forgent aussi immédiatement qu’inconsciemment une opinion de facto biaisée du candidat qu’il sera difficile si ce n’est impossible à modifier par la suite. C’est un biais redoutable.
- Le biais de confirmation ou l’effet de halo : Dans la même veine, l'effet de halo est un biais cognitif dont il faut vraiment se méfier. Dans ce cas précis, les recruteurs partent d’une seule et unique caractéristique d’un candidat et la généralisent à l’ensemble des caractéristiques de ce même candidat. Un recruteur aura ainsi tendance à percevoir un candidat avec une belle apparence physique comme quelqu'un de plus compétent qu’un candidat d’apparence moins soignée.
- L’effet de Dunning-Kruger ou le biais de surconfiance : C’est un biais à connaître impérativement par tous les acteurs du recrutement car il peut vraiment jouer des tours ! Selon les psychologues Dunning et Kruger, les moins compétents auront tendance à surestimer leurs capacités alors que les plus compétents auront, au contraire, tendance à minimiser ou sous-estimer les leurs. Les recruteurs doivent donc redoubler de vigilance et se méfier des experts auto-proclamés affichant une confiance sans limites dans leurs compétences et connaissances. Confiance en soi ne rime pas forcément avec compétence…
- L’effet de récence : Enfin, ce biais repose sur le fait que les recruteurs se souviennent mieux des derniers candidats rencontrés. A compétences égales, ils auront ainsi tendance à privilégier et préférer le dernier bon candidat rencontré uniquement pour la simple – et non bonne - raison qu’ils l’ont récemment rencontré et que leurs échanges et interactions avec lui sont plus frais dans leur mémoire.
« Bruit » omniprésent dans les jugements
Si les biais sont assez connus, ils ne sont cependant que la partie émergée de l’iceberg. A côté des biais, sévit discrètement mais sûrement le « bruit » si on en croit Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass R. Sunstein.
Ces derniers démontrent de façon aussi magistrale qu’accablante dans leur dernier livre « Noise » qu'une décision professionnelle est rarement aussi rationnelle et objective qu’on ne le pense et qu’elle devrait être ! Concernant l’exacte même situation, les décisions prises que ce soit par des juges, assureurs, recruteurs, chefs d’entreprise ou bien encore médecins peuvent varier très fortement.
Ces décisions fluctuent aussi bien parmi les membres d’une même profession que chez un même individu en fonction de son humeur, de l’heure de la journée, de la météo, du stress ou bien encore de son état de fatigue. Cette variance est telle que les auteurs parlent carrément de loterie.
Ainsi dans 25% des cas, 2 recruteurs ayant rencontré les 2 mêmes candidats ne seront pas d’accord sur le candidat à embaucher…Il faut dire que selon D. Kahneman, O. Sibony et C.R Sunstein l’évaluation pure de la performance d’un candidat ne compte que pour seulement 25 % dans son évaluation globale. Le reste c'est du "bruit" parasitant l'évaluation et empêchant le recrutement du meilleur candidat pour le poste....
Phénoménal ! Et même inquiétant quand on sait que contrairement aux biais qui sont en quelque sorte des erreurs directionnelles prévisibles ayant une cause bien précise et identifiée ( cf le paragraphe ci-dessus), les êtres humains ne sont pas du tout conscients du bruit impactant leurs décisions et ne savent pas davantage pourquoi, quand et comment il se manifeste concrètement.
Méthodes de recrutement « au feeling »
Outre les biais et le bruit, les méthodes mêmes de recrutement employées peuvent être à l’origine de choix contestables voire d’erreurs de recrutement.
La principale « méthode » coupable en la matière - si je peux utiliser le terme de méthode - est tout simplement celle qui est la plus répandue en France à l’heure actuelle : l’entretien non structuré.
Un entretien non structuré est une entrevue dans laquelle les questions ne sont pas fixes et préétablies à l’avance. Le recruteur pose essentiellement des questions ouvertes et s’efforce de laisser l’entretien se dérouler « naturellement » comme une conversation à bâtons rompus avec les candidats.
Cette technique d’entretien repose essentiellement sur le feeling et l’intuition et fait donc la part belle aux biais cognitifs et à la subjectivité.
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle l’entretien non structuré est jugé par de nombreuses études comme la plus mauvaise méthode envisageable avec un taux de prédictibilité de seulement 14 % [2] (capacité à prédire la performance future d’un candidat recruté).
Stratégie & politique
Tout ce qui vient d’être évoqué est globalement involontaire et ne découle pas d’une volonté délibérée et consciente des recruteurs.
Mais il existe de nombreux cas où, consciemment, les recruteurs et/ou parties prenantes du recrutement choisissent un candidat qui n’est pas le meilleur.
Il est ainsi courant, pour des raisons que je définirai de « politiques », de choisir le candidat qui servira en fait le mieux la stratégie du décideur (recrutement d’un futur allié, d’un membre de son réseau, bref d’un candidat qui ne remettra pas en cause la légitimité du décideur ainsi que la doxa ou « l’ordre établi »).
Le recrutement est dans ce cas, perçu comme un enjeu de pouvoir avec, à la clé, l’opportunité de renforcer sa position ou au contraire de l’affaiblir.
Dans le même état d’esprit, il est fréquent qu’un manager mette sur la touche un candidat qu’il juge trop compétent ou bien susceptible de lui faire de l’ombre et de se substituer un jour à lui. Peu de personnes sont, en effet, prêtes à embaucher leur remplaçant ou un candidat qu’elles perçoivent comme un futur rival.
Enfin, il est fréquent que la priorité soit donnée à un candidat coopté ou recommandé ou bien à un collaborateur interne dans le cadre d’une mobilité même si ces derniers ne sont pas les meilleurs candidats pour le poste. Cette décision de recrutement s’inscrit dans une stratégie RH plus globale cherchant à encourager la cooptation et la mobilité interne.
Conclusion
Dans un monde parfait, les meilleurs candidats devraient toujours être les candidats recrutés. Malheureusement, nous ne vivons pas dans ce monde-là !
Les recruteurs sont en permanence assaillis par des biais cognitifs ainsi que par du « bruit » qui parasitent leurs jugements et leur évaluation des candidats. A cela se rajoutent des considérations politiques et stratégiques qui influent fortement sur le choix des candidats retenus.
Aussi, ne le prenez pas trop personnellement si vous n’êtes pas retenu sur un poste ! Dites-vous que de nombreux facteurs entrent en jeu et rappelez-vous qu’en 2009, Brian Acton et Jan Koum ont postulé chez Facebook et n’ont pas été retenus. Ils ont alors créé WhatsApp qu’ils ont revendu, 5 ans plus tard, à Facebook pour 19 milliards de dollars …_______________________________________________________________________________________________________
[3] Schmidt, Frank L.; Hunter, John E. The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings, 1998.