Facteurs d’attractivité et de développement des compétences

« Analyse des pratiques RH par les jeunes professionnels d’IMT-BS ».

Saison 3 - Episode 1 : Facteurs d’attractivité et de développement des compétences

Article co-supervisé avec Olivier Segard, co-écrit avec Leslie Jehan (a), Lina Menii (b), et Juliette Roche (c).

Depuis trois ans maintenant, RHinfo permet de mettre en avant des analyses sur des thématiques RH de jeunes professionnels d’Institut Mines-Télécom Business School. Ces analyses ont été réalisées dans le cadre de leur mémoire de fin d’études. A partir d’une problématique, ils ont mené une revue de littérature permettant d’identifier ce qui a déjà été écrit sur leur sujet au niveau académique. Ils ont également conduit une mini-enquête terrain (environ huit entretiens réalisés en moyenne dans une même organisation ou plusieurs organisations auprès de salariés, de managers et/ou de professionnels RH). Cet épisode 1 de la saison 3 porte sur les facteurs d’attractivité et le développement des compétences. Il comporte trois parties :

Leslie Jehan s’est intéressée aux facteurs d’attractivité des candidats dans une ESN (entreprise de services du numérique),
Lina Menii a porté son attention sur les facteurs d’engagement des salariés dans des parcours e-learning,
Juliette roche a étudié les facteurs clés de développement de l’apprentissage informel en entreprise.

Les facteurs d’attractivité des candidats dans une ESN (entreprise de services du numérique)

La concurrence entre les ESN, en termes de recrutement des talents, s’est intensifiée. Selon Yannick Fondeur (2013), « les effectifs salariaux sont passés de 37 000 en 1993 à plus de 200 000 en 2008-2009. Ce secteur est ainsi devenu en France la principale source de création d’emploi ». En 2020, on ne comptait pas moins de 530 000 emplois dans ce secteur du numérique. Parallèlement, le secteur est historiquement en pénurie de talents, particulièrement ces dernières années du fait notamment d’une accélération des projets de digitalisation des entreprises et plus globalement des organisations.

Au regard de cette situation Leslie Jehan s’est intéressée aux facteurs d’attractivité d’une ESN. Elle a mené une étude sur un an des questions posées et attentes déclarées des candidats postulant dans une ESN. Elle a également conduit huit entretiens avec quatre candidats et quatre recruteurs. Cette étude terrain lui a permis de valider les deux hypothèses suivantes :

La rémunération est un facteur d’attractivité d’une entreprise de services (1),
La perspective d’évolution est un facteur d’attractivité d’une entreprise de services du numérique lors d’un processus de recrutement (2).

Son étude terrain lui a également permis de valider partiellement les deux autres hypothèses suivantes :

La réputation est un facteur d’attractivité́ d’une entreprise de services du numérique lors d’un processus de recrutement (3),
L’environnement de travail est un facteur d’attractivité́ d’une entreprise de services du numérique lors d’un processus de recrutement (4).

Son analyse montre que les critères classiques liés à la rémunération ainsi qu’aux perspectives d’évolution restent des critères fondamentaux d’attractivité. Voici des éléments de précision quant aux résultats liés aux quatre hypothèses susmentionnées.

(1) Le facteur de la rémunération est un facteur important dans le choix d’une entreprise de services du numérique. Les candidats reconnaissent pleinement leur intérêt face à la rémunération. De plus, l’intensité concurrentielle étant de plus en plus forte, les candidats cherchent un facteur qui leur permet de prendre la décision finale face à plusieurs entreprises de services du numérique qui se ressemblent à plusieurs niveaux. Les recruteurs quant à eux reconnaissent également que la rémunération est un facteur d'attractivité pour une entreprise de services numérique lors d’un processus de recrutement.

(2) Le facteur de la perspective d’évolution dans une entreprise de services du numérique est reconnu comme important dans le choix d’une entreprise. Ce facteur comporte plusieurs dimensions comme la formation mise en œuvre dans l’entreprise, les technologies sur lesquelles travaillent les consultants dans le cadre de leur mission ou encore le contexte de la mission. Les candidats veulent avoir une vision claire de la mission et des technologies utilisées sur le potentiel projet avant d’envisager leur changement d’entreprise

(3) Le facteur de la réputation comme élément d’attractivité diverge selon le profil. En effet, du point de vue des recruteurs rencontrés, l’image véhiculée par l’entreprise de services du numérique est très importante et reflète la réalité du terrain. Cependant, en analysant les données primaires (les demandes des candidats lorsqu’ils passent les entretiens), ce facteur n’est pas du tout cité comme facteur d’attractivité. Il est tout de même à noter, et comme l’a indiqué un recruteur interrogé, que lorsqu’une réputation est positive, le candidat peut toujours se poser des questions relatives à l’ESN lors du processus de recrutement. Dès lors que la réputation est négative, c’est cette image qui est retenue.

(4) Le facteur de l’environnement de travail a obtenu des avis mitigés. En effet, avec l’avènement du télétravail, les employés ne sont plus autant attachés à avoir des infrastructures modernes. Hormis l’un des candidats interrogés, le reste des personnes rencontrées lors des entretiens semi-directifs et lors des entretiens de recrutement, ne portent pas d'intérêt aux infrastructures de l’entreprise de services du numérique. Cependant, le télétravail, qui est une composante de l’environnement de travail, est un facteur d’attractivité important selon les besoins et les personnalités de chacun.

Au regard de son analyse, elle propose trois préconisations :

La première préconisation porte sur la création de communauté technique. Elle précise que l'un des mots-clés qui ressortait lors des entretiens était "stack technique”. Cela signifie que les consultants accordent une importance aux technologies utilisées ainsi que leur version. L’enjeu de la création de plusieurs communautés est d’attirer des profils techniques et de faire monter en compétences les profils juniors.
La deuxième préconisation est basée sur la communication externe pour le lancement d'agence d'entreprise de services du numérique peu connu. Elle a pu voir tout au long de cette étude que les personnes qui travaillent en assistance technique, c'est-à-dire directement chez le client final, ne connaissent pas forcément les collaborateurs de leur agence. Ainsi, il est important de créer une dynamique de groupe afin que les collaborateurs se connaissent et aient un sentiment d’appartenance à l’organisation. Elle précise qu’il faudrait donc créer une page LinkedIn dédiée uniquement à l’agence, et non pas au groupe, afin d'entrer en relation avec des ingénieurs vivant dans la ville. Le but, dans ce cas, est de se faire connaître et d’améliorer l’attractivité de l’agence. Les évènements internes de l'agence pourront y être communiqués afin d'appuyer sur les valeurs de l'entreprise lors du recrutement.
La dernière préconisation porte sur la responsabilité sociétale des entreprises. Le monde de l’informatique est un secteur composé majoritairement d'hommes. En effet, selon les chiffres de l’INSEE, les femmes représentent seulement 25% des consultants français. De plus, avec l’expansion des projets informatiques, il y a également la pollution numérique qui est une composante importante de la RSE. Le but serait de créer des ambassadeurs sur des thématiques précises. Ainsi, des ateliers pourraient être organisés dans le but d’améliorer la politique RSE de l’entreprise. Des actions pourraient également être mises en place comme par exemple aller ramasser des déchets sur la plage, participer à des ateliers de sensibilisation à la pollution numérique.

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2. Les facteurs d’engagement des salariés dans des parcours de formation e-learning

D’après le rapport de LinkedIn de 2018, 90% des entreprises offrent à leurs employés des formations e-learning. Dans le même temps, les taux d’abandon restent forts. C’est au regard de ce constat que Lina Menii s’est intéressée aux facteurs d’engagement des salariés dans des parcours de formation e-learning. Elle a posé les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : Les apports du e-learning sont des facteurs d’engagement des salariés dans des parcours de formation en e-learning (1),
Hypothèse 2 : L’efficacité de l’apprentissage e-learning est un facteur d’engagement des salariés dans des parcours de formation e-learning (2),
Hypothèse 3 : Le soutien du supérieur hiérarchique est un facteur d’engagement des salariés dans des parcours de formation e-learning (3).

Pour les valider ou invalider, elle a conduit 10 entretiens auprès de salariés âgés de 21 à 50 ans dans des secteurs d’activité différents (BTP, hôtellerie, banque…). Cette enquête terrain lui a permis de valider l’hypothèse 3 (sur le rôle du soutien du supérieur hiérarchique), invalider l’hypothèse 2 (sur le rôle de l’efficacité de l’apprentissage e-learning) et partiellement valider l’hypothèse 1 (sur les apports du e-learning) . Voici des éléments complémentaires relatifs à ces trois hypothèses :

(a) (Hypothèse 1, partiellement validée : Les apports du e-learning sont des facteurs d’engagement des salariés dans des parcours de formation e-learning). Les entretiens conduits ont montré que les salariés trouvent des avantages aux formations e-learning : gain de temps (notamment car il n’y a pas besoin de se déplacer) et facilité de maintenir à jour ses compétences. Néanmoins la facilité d’utilisation n’est pas toujours au rendez-vous pour l’ensemble des salariés. Par exemple, l’équipement informatique à disposition n’est pas le même en fonction du métier occupé.
(b) (Hypothèse 2, invalidée : L’efficacité́ de l’apprentissage e-learning est un facteur d’engagement des salariés dans des parcours de formation e-learning). Les collaborateurs ont tendance à s’engager pour les apports de l’e-learning mais restent sceptiques quant à l’efficacité de cette modalité de formation. Ils préfèrent débuter avec une formation classique avant de démarrer une formation e-learning.
(c) (Hypothèse 3, validée : Le soutien du supérieur hiérarchique est un facteur d’engagement des salariés dans des parcours de formation e-learning). Que ce soit positivement ou négativement, les salariés réalisent des formations car cela fait partie de leur mission et non car on leur propose. Néanmoins, pour favoriser l’apprentissage d’un salarié, il est favorable que ce soit un soutien plutôt qu’une pression.

L’étude de Lina Menii montre que les facteurs d’engagement des salariés dans des parcours e-learning se répartissent entre des intérêts directs (gain de temps, rapidité de formation par exemple) et des facteurs sociaux comme le soutien du supérieur hiérarchique.

Elle pose les préconisations suivantes :

Vérifier la disponibilité des équipements numériques permettant aux salariés de suivre sans souci des parcours e-learning (ordinateur, casque, logiciel de lecture vidéo par exemple).
Il est nécessaire que les supérieurs hiérarchiques motivent les salariés à réaliser du e-learning. Elle précise que si un manager n’est pas convaincu par le e-learning, il sera difficile pour le collaborateur de l’être en retour. C’est pourquoi, le parcours de formation e-learning doit faire partie de la culture d’entreprise dès l’entrée du collaborateur dans la société afin d’être directement mis dans le bain. De plus, le collaborateur doit être accompagné par son supérieur afin qu’il ne se sente ni délaissé ni contraint face à cette tâche. Cet accompagnement favorisera l’apprentissage en ligne, le développera jusqu’à ce qu’il devienne une norme et enrichira l’apprentissage du collaborateur.
Il peut être nécessaire de former (en présentiel) les salariés de terrain (BTP, Manutention, Chauffeurs, etc.) à l’utilisation du e-learning . Grâce à cela, selon Lina Menii, ils seront aptes à réaliser des formations en ligne sans avoir des difficultés concernant l’utilisation du dispositif e-learning. Leur montrer à quoi ressemble du e-learning, comment utiliser la tablette et aller jusqu’à la connexion, etc. Il ne faut pas oublier que certains salariés ne savent pas utiliser les outils technologiques dernier cri, il faut donc prendre le temps de les initier aux nouvelles technologies.

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3. Les facteurs clés de développement de l’apprentissage informel en entreprise

Selon Bruce et al. (dans Cristol et Muller, 2013), l’apprentissage informel représente 70% de l’ensemble des apprentissages sur le lieu de travail . En pleine ère de la connaissance, les compétences des travailleurs sont de moins en moins valables à travers le temps. Cette obsolescence grandissante sur le marché du travail implique qu'employés comme employeurs changent d’état d’esprit à propos de leur stratégie d’apprentissage. Il est demandé, implicitement ou explicitement, au premier de devenir acteur de son renouvellement de compétences à travers des situations informelles, tandis que le deuxième doit trouver des leviers pour valoriser ces apprentissages.

Au regard de ces constats, Juliette Roche s’est intéressée aux facteurs clés de développement de l’apprentissage informel au sein d’une entreprise. Elle a posé quatre hypothèses d’étude :

Hypothèse 1 : Le contexte social est un facteur de développement de l’apprentissage informel au sein d’une entreprise (1),
Hypothèse 2 : La nature du métier est un facteur clé de développement de l’apprentissage informel au sein d’une entreprise (2),
Hypothèse 3 : Une carrière, avec différents stades d’évolution, est un facteur de développement de l’apprentissage informel au sein d’une entreprise (3),
Hypothèse 4 : Les leviers motivationnels personnels sont un facteur clé de développement de l’apprentissage informel au sein d’une entreprise (4).

A l’exception de l’hypothèse 4 totalement validée, les trois autres sont partiellement validée. Voici son analyse :

(a) (Hypothèse 1, partiellement validée : Le contexte social est un facteur de développement de l’apprentissage informel au sein d’une entreprise). Si le soutien provenant du cercle de collaboration, c’est-à-dire, les collègues et autres pairs, est présent, ce n’est pas systématiquement le cas pour le cadre managérial. En effet, bien souvent par manque de sensibilisation à l’apprentissage informel, les managers restent dans l’inaction, voire adoptent des comportements freinant l’apprentissage informel.
(b) (Hypothèse 2, partiellement validée : La nature du métier est un facteur clé de développement de l’apprentissage informel au sein d’une entreprise). La nature du métier mène à une obsolescence des compétences et connaissances plus ou moins forte, ce qui a pour conséquence positive d’augmenter le recours à l’apprentissage informel. Cependant, des éléments externes mais liés à la profession, comme les réglementations, sont aussi un facteur de développement de l’apprentissage informel lorsqu’ils sont soumis à des mutations régulières.
(Hypothèse 3, partiellement validée : Une carrière, avec différents stades d’évolution, est un facteur de développement de l’apprentissage informel au sein d’une entreprise). Tous les salariés n’augmentent pas leur recours à l’apprentissage informel lors d’une évolution de carrière. En effet, ce sont des profils peu expérimentés, lorsqu’ils connaissent un changement professionnel, qui cultivent significativement plus de situations d’apprentissage informel pour répondre à leur besoin d’apprentissage. Chez les profils expérimentés ayant vécu un changement récent dans leur carrière, la quantité de situations d’apprentissage informel n’augmentent pas. En revanche, les formes d’apprentissage informel ainsi que les sujets sur lesquels ils émettent un besoin d’apprendre évoluent.
(d) (Hypothèse 4, totalement validée : Les leviers motivationnels personnels sont un facteur clé de développement de l’apprentissage informel au sein d’une entreprise). Les motivations, intrinsèques ou extrinsèques, propres aux salariés sont indispensables pour mener à bien des situations d’apprentissage informel. En effet, en l’absence du facteur motivation, aucune forme d’apprentissage informel ne peut être initiée si l’apprenant ne voit se dessiner aucun intérêt de le faire. Les leviers motivationnels émis par les répondants relèvent principalement de la motivation intrinsèque, qui garantissent une persistance dans l’action d’apprentissage.

Juliette Roche propose les préconisations suivantes. Elles s'adressent à l'ensemble des parties prenantes concernés par le sujet des facteurs clés de développement de l'apprentissage informel au sein d'une entreprise. Elles visent toutes à entretenir des situations d'apprentissage informel, et par extension maintenir l'employabilité des salariés, c'est-à-dire l'ensemble des connaissances, compétences et aptitudes pour mener à bien leurs missions .

Tout d'abord, concernant les salariés eux-mêmes, il serait judicieux de convenir de moments d’échanges inter-équipes avec d'autres individus occupant le même poste, avec des modalités à définir. Cette solution permettrait d’éviter l’isolement et le cloisonnement des savoirs dans plusieurs entités au sein d’une même entreprise. En identifiant des salariés dans une situation semblable à la leur, les apprenants peuvent, par effet de miroir, mieux connaître les points d’attention sur lesquels un renouvellement de connaissances et compétences est nécessaire. Ces temps d’échange peuvent être fixés lors de pauses par exemple, afin de favoriser la circulation des connaissances dans un cadre plus convivial. Idéalement, la constitution d’un groupe de communication à l’aide d’une messagerie instantanée, serait cohérente pour échanger sur les sujets majeurs à aborder ainsi que sur les modalités pour planifier ces discussions.

Les managers ont aussi un rôle de facilitateur à jouer . Premièrement, en instaurant des tests d’auto-positionnement de la motivation (via un questionnaire) aux membres de leurs équipes. Cette suggestion présenterait un double intérêt : l’un pour les salariés et l’autre pour les managers. En effet, les salariés auraient la possibilité de connaître leurs leviers motivationnels, ce qui n’est pas toujours le cas, en l’absence de tel outil. Aussi, il donnerait des clés de compréhension aux managers quant aux motivations fluctuantes des membres de leurs équipes. Par conséquent, à travers ce bilan d’auto-positionnement, les managers pourraient déceler de potentiels freins derrière une baisse de motivation ou une « amotivation » et adapter leurs comportements managériaux en conséquence. Ils auraient alors un levier pour agir rapidement et initier des moments en tête à tête avec les salariés concernés.

Aussi, cartographier les compétences des équipes répondrait à la difficulté d’identifier les bons interlocuteurs, en d’autres termes comment aller chercher les savoirs chez les personnes qui les détiennent. Les managers seraient responsables de retranscrire les points forts et les pistes d’amélioration de chaque salarié, avec entretiens au préalable. L’idéal serait de synthétiser toutes les données sur un seul et même support, en jouant avec des éléments de datavisualisation, et de s'assurer de sa mise à jour fréquente. Sa mise à disposition auprès des équipes permettrait aux salariés d'identifier des collègues aptes à partager leurs connaissances.

Enfin, les services de ressources humaines peuvent aussi agir en instaurant un système de binôme pour mettre en relation les salariés les plus expérimentés avec les moins expérimentés. Mettre au point un tel système inter-générationnel serait une manière adéquate d'assurer une transmission des savoirs, à la fois descendante et ascendante. Les services des ressources humaines pourraient alors former des binômes, avec des rotations, en s'appuyant sur un formulaire rempli par les salariés intéressés. À noter qu'il n’est pas nécessairement obligatoire que les membres de chaque binôme exercent la même profession. Au contraire, même à des postes différents, ils pourraient échanger à propos de soft skills ou hard skills dont la nécessité serait commune à tous les salariés de l’entreprise.

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Nous remercions Barbara Brantschen pour sa patiente relecture. Nous restons seuls responsables des erreurs que peut éventuellement contenir cet article.

Références :

Fondeur, Yannick (2013). “Computer Service Firms: Recruitment in Order to Place.” La Revue de L’Ires, vol. 76, no. 1, pp. 99–125, www.cairn.info/revue-de-l-ires-2013-1- page-99.htm .

Cristol, D., & Muller, A. (2013). Les apprentissages informels dans la formation pour adultes. Savoirs, n° 32(2), 11‐59. https://doi.org/10.3917/savo.032.0011

Présentation des jeunes professionnelles :

(a) Leslie Jehan est diplômée du master 2 « Ingénierie des affaires internationales », de l'Institut Mines-Télécom Business School, promotion 2022. Dans le cadre de sa dernière année de master, elle a réalisé son apprentissage au sein de l'entreprise de services numérique Cat-amania en tant qu'ingénieure d'affaires. Ses missions étaient axées sur le domaine du recrutement, du commerce et du management. Elle est aujourd'hui en poste chez PwC en tant qu'auditrice IT.

(b) A la suite d’une classe préparatoire ECS, Lina Menii intègre en 2019 l’Institut Mines-Télécom Business School. Élève de la promotion 2021-2022, elle réalise un master II « ingénierie d’affaires internationales » en apprentissage. Ainsi, elle devient business developer dans un organisme de formation.

A la suite de son obtention de diplôme elle intègrera un CDI dès fin septembre dans un cabinet de conseil en informatique embarqué (Lianeo) en tant que business manager. Elle portera ainsi la casquette de manager, commercial et recruteur.

(C) Juliette Roche est diplômée, de la promotion 2021-2022, du Programme Grande École d'Institut Mines-Télécom Business School, spécialisation iD-DIM : « inventivités digitales, designer, ingénieur, manager ». Lors de son année de Master 2, elle a réalisé son stage de fin d'études en tant que chargée de communication IT chez Danone au sein du pôle IT & Data. Aujourd'hui, elle s'apprête à occuper en CDI le poste de consultante IT chez CGI.

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