par Nombreuses sont aujourd’hui les entreprises qui ont du mal à recruter et se confrontent à des candidats sans grand respect pour la hiérarchie, sans scrupule dans leurs comportements, agressifs vis-à-vis de la notion même d’institution, et reproduisant sur le lieu de travail et sur les réseaux sociaux des hiérarchies parallèles. Cela ressemble à un véritable choc de culture, et comme nous le confiait un DRH d’une entreprise industrielle : « c’est vrai qu’on a du mal à comprendre et à décoder. »
Des causes réelles
Il faut dire que ces personnes ont été rudement éprouvées par la crise sanitaire et les confinements imposés ; par l’expérience du télétravail contraint et non construit ; par des modes d’organisation et de management féodaux ; par les impasses révélées de l’économie libérale mondialisée et globalisée ; par le retour de la guerre en Europe et ses impacts significatifs sur la vie quotidienne ; par les conséquences avérées du réchauffement climatique et de l’incapacité assez généralisée à pouvoir y remédier ; par la difficulté des entreprises à assumer des valeurs devenues fondamentales : diversité, égalité, inclusion…
Pour aborder le problème dans le bon sens, il ne faut donc peut-être pas se replier sur le regret facile du manque de repères et de morale, sur la dénonciation d’une soi-disant paresse coupable ou d’une “société du confort”, sur la perte supposée de la “valeur travail”. C’est vraiment être déconnecté du réel !
Un management adapté
Les ressources traditionnelles du management et les ressorts ancestraux de la motivation s’avèrent non seulement stériles, mais presque provocateurs dans certains cas. Dès lors qu’une action ou une décision implique une pluralité d'acteurs, à quelque titre que ce soit, elle ne peut se concevoir sans l'élaboration constante d'une justification recevable et partagée, qui consiste à réunir les contraires autour d’un intérêt commun. C’est en quelque sorte la réécriture, dans le management quotidien, d’un « contrat social » qui permet aux femmes et aux hommes de vivre et de travailler ensemble dans une certaine harmonie.
Plusieurs axes d’ouverture fonctionnent toujours sur la nature humaine, quelles que soient les difficultés ; mais l’idée centrale en est qu’« il faut donner pour recevoir ». Il convient donc en premier lieu de s’intéresser aux managers de proximité, car ce sont eux qui, sur le terrain, doivent répondre aux attentes et absorbent la majeure partie du stress. Nous pouvons trouver des moyens de donner ou redonner de la valeur aux personnes, c'est-à-dire une forme d’identité individuelle et collective et de reconnaissance, accompagnée d’une valorisation forte de leur action. En conséquence, il faut donner de l’écoute, des moyens d’expression, de l’échange…
De nouvelles attentes
Le recourt à l'autorité ou à la force n’est probablement plus une solution viable. Mais à l’inverse, la solution de la proximité et de l’adaptation progressive exige un soutien sans faille des managers, et un suivi de leur propre adaptation, c'est-à-dire de leur état de stress effectif au cours du temps.
Un conflit immanent, une inadaptation non anticipée et par conséquent non rationalisée ni exprimée, est un danger potentiel pour le groupe comme pour les personnes. Il augmente la zone de flou et d'incertitude que tout manager a pour tâche, au contraire, de réduire. La prise conscience des nouvelles attentes et leur traitement reposent sur la possibilité d’en manifester les tenants et aboutissants, ainsi que d’en mesurer les effets sur les personnes qui l’ont couramment en charge, managers et équipes RH.