par Tour d’horizon des moteurs de l’action
La motivation est intimement liée à nos croyances.
Nous agissons parce que nous sommes convaincus qu’au bout de l’action nous trouverons un résultat conforme à nos attentes. (C’est « l’optimisme » ou « l’espoir »)
1) Nous agissons parce que nous avons l’espoir d’atteindre un résultat (objectif atteignable, capacité de faire et compétence).
2) Et que, dans les grandes lignes, ce résultat nous convient par avance. (Nous convient à nous, pas aux autres. Cette nuance, à grands traits, on pourrait l’appeler le « sens » personnel)
Y a-t-il des exceptions ? Autrement dit : pouvons-nous agir sans optimisme ou sans espoir?
Oui, c’est possible : l’optimisme peut être remplacé par deux autres grands principes : le plaisir ou la volonté.
Posé schématiquement ça donne ceci :
Je passe à l’action parce que :
- Je crois à l’arrivée du résultat souhaité (optimisme)
- Ça m’amuse d’agir (plaisir intrinsèque)
- Je m’y sens obligé, donc je décide d’agir (volonté)
Ces trois moteurs d’action peuvent se combiner ... ou pas.
Or, hélas, où en sommes-nous aujourd’hui ?
Tant va la cruche à l’eau qu’à la fin elle se casse !
Ces derniers mois, ces dernières années, dans les épreuves et les secousses, nous avons résisté et persévéré. Nous nous sommes adaptés et transformés. Nous avons encaissé restructurations et départs. Nous avons pris sur nous et nous nous sommes réinventés.
Souvent, nous avons été déçus par le monde : par l’économie, par le personnel politique, par l’entreprise, par le management, par nos collègues ou confrères …
Au final :
- Nous avons usé l’espoir et la confiance.
- Nous avons usé le plaisir.
- Nous avons usé le sens du devoir.
Alors pour certaines personnes et certaines équipes, après ces montagnes russes, l’air est saturé de fatigue mentale et physique.
L’impression d’être littéralement … au bout du bout.
Un sentiment de lassitude. Des doutes. Des difficultés à rester pleinement engagés.
Des interrogations sur notre propre capacité à faire face à l’avenir.
Des remises en cause des intentions de notre entreprise.
Notre capacité individuelle à aller de l’avant est atteinte. Donc la possibilité de retrouver le succès collectif.
La double peine du manager
Doublement impacté, à la fois dans sa propre confiance en lui et dans sa pratique professionnelle, le manager a besoin de faire le point, puis de modifier ses pratiques et de renforcer son arsenal.
Il doit affiner sa compréhension des mécanismes invisibles de l’action. Pour lui d’abord. Pour les autres ensuite. Armé de ces points de repères, il pourra rebâtir un état d’esprit constructif, en choisissant ses actions.
Et pour cela il a besoin d’une culture d’entreprise qui va dans ce sens. Une culture d’entreprise cohérente, qui ne se limite pas à de l’affichage ou à des gadgets. Il a besoin de franchise et de clarté.
D’une vision. D’une feuille de route qui revient à l’essentiel.
Et il a besoin d’outils.
Les portes d’entrées pour soutenir l’engagement
Aujourd’hui plus que jamais, l’entreprise est dans l’obligation de se pencher sur les manières de soutenir la motivation. C’est une question de survie, car son efficacité en dépend.
Le dialogue, l’inclusion, l’acceptation du ressenti et du vécu, l’instauration d’un climat de confiance, l’optimisme, la lutte contre l’isolement, la mise en valeur du pouvoir d’agir, le renforcement du sentiment de compétence … comptent parmi les outils qui peuvent être mis en œuvre au sein d’une organisation favorable.
Donner l’impulsion pour infuser une culture tournée vers l’avenir
Pour mettre tout le monde dans le même axe, je préconise une action forte basée sur l’esprit d’initiative et l’échange.
Il s’agira d’organiser un moment de vérité pour marquer les esprits et envoyer un signal puissant porté par la hiérarchie.
Cet événement sera à la fois un acte de communication et d’incarnation.
Ce catalyseur doit vraiment marquer le coup et indiquer une volonté de faire bouger les lignes en interne.
Cela peut être une demi-journée dédiée, qui commencerait par une conférence dynamique et constructive pour poser les défis de l’entreprise, suivie d’ateliers en petit groupe sur des thématiques particulières autour de l’engagement et des conditions de la réussite. Chaque groupe ayant pour mission d’accoucher d’un projet centré sur son thème, projet qui sera proposé à l’ensemble de l’entreprise. 3 ou 4 projets seront ensuite élus, pour être menés à bien dans les mois qui suivent.
Une culture d’entreprise a besoin de temps pour s’installer. Elle a besoin d’infuser. Et de faire ses preuves. Il est crucial de faire surgir l’importance des enjeux, tout en proposant un mode d’emploi pour l’action. Mode d’emploi qui s’ajustera en fonction des équipes, de leurs désirs, de leurs besoins.
Une culture d’entreprise est co-créée. Elle ne peut pas être imposée.