Cultiver la confiance pour faire pousser la performance
On ne cultive rien sur un sol stérile. Invisible mais vitale, la confiance est le terreau de base de l’entreprise : elle nourrit les relations, fait germer la coopération et permet aux talents de s’épanouir. Sans elle, aucune culture de collaboration durable n’est possible.
Dans une société, un état, et ou une entreprise, la confiance joue le rôle silencieux de la glue qui fait tenir l'ensemble ... ou pas. Car sans elle, pas de lien social stable, pas de pouvoir légitime, pas d’économie fonctionnelle. Et pour ce qui nous intéresse : pas d’équipe performante.
En entreprise, injecter de la confiance, c’est investir stratégiquement dans la croissance humaine et dans la performance globale.
Inspirer confiance : un levier stratégique pour l’entreprise
Dans les organisations, la confiance en l’autre (collègue, manager ou dirigeant), n’est pas un supplément d’âme. C’est l'arc boutant sur lequel repose tout le reste. Elle fluidifie les interactions, raccourcit les processus, et donne aux individus l’élan nécessaire pour oser, proposer, innover. Là où elle est présente, les conflits sont mieux gérés, les décisions plus rapides, et les changements mieux acceptés.
À l’inverse, un climat de défiance engendre silos, lenteurs, frictions, démobilisation, turnover. ... et finit par gripper totalement la machine. Ce n’est donc pas un hasard si la recherche en psychologie organisationnelle place la confiance au cœur de la performance durable.
La confiance ne repose pas sur des déclarations, mais sur des preuves : la compétence démontrée, l’intégrité évidente et la qualité de la communication. Autrement dit, ce sont les comportements visibles, constants et alignés qui bâtissent une crédibilité durable.
Comment se montrer digne de confiance au quotidien ?
La confiance organisationnelle repose sur plusieurs fondations :
- Un leadership engagé.
- Des règles du jeu claires, équitables, sans zones d’ombre.
- Des pratiques RH cohérentes, justes et lisibles.
- La prise en compte du vécu des collaborateurs, éventuellement marqué par des expériences managériales passées.
Mais surtout, elle se joue pas à pas, dans les détails. Ce sont les actes concrets qui font la différence.
Côté managers :
- Honorer ses engagements, même les plus petits
- Être cohérent et prévisible
- Poser un cadre clair, savoir dire non
- Expliquer les décisions et les assumer
- Valoriser les efforts, pas seulement les résultats
- Reconnaître ses erreurs sans détour
- Endosser pleinement son rôle hiérarchique
- Créer des rituels de transparence (réunions régulières, feedbacks, points de suivi)
Côté collaborateurs :
- Respecter ses engagements et alerter en cas d’aléa
- Faire preuve de constance et de fiabilité
- Exprimer ses limites et oser demander de l'aide
- Pratiquer la loyauté critique : assumer de dire les choses
- Endosser ses erreurs et proposer des solutions concrètes
Un socle commun pour toute l’organisation
D’après le modèle de Mayer, Davis & Schoorman, trois dimensions fondent la confiance, à tous les niveaux hiérarchiques :
- Compétence : faire ce qui est attendu, et le faire bien
- Intégrité : agir en accord avec ses paroles, selon des principes partagés
- Bienveillance : montrer un réel souci des autres
Enfin, la culture nationale influence la façon dont la confiance se construit. Dans les pays nordiques, elle repose sur l’exemplarité. En Asie de l’Est, elle découle du statut. En France ? Elle se construit… et se mérite.
À suivre : managers, comment faire confiance quand on doute ?
Notre prochain article abordera une autre question clé : que faire quand la confiance ne va pas de soi ?
Comment réagir, en tant que manager, lorsqu’on hésite sur la fiabilité de certains membres de son équipe ; par expérience passée, par appréhension, ou faute de repères clairs ?
Nous explorerons comment (ré)apprendre à faire confiance, même dans l’incertitude, et pourquoi cela relève d’une responsabilité managériale.
Car faire confiance, ce n’est pas s’exposer à un risque, c’est ouvrir l’espace où la performance, la responsabilité et l’engagement peuvent vraiment naître.
Et dans cette dynamique, c’est au manager de lancer le mouvement. Parce que c’est lui (et l’équipe) qui ont le plus à y gagner.
