La Fonction RH garante de la prévisibilité
Dans un océan d’incertitudes…
La prévisibilité comme une réponse aux incertitudes de l’environnement
Il est devenu aujourd’hui totalement banal de parler de l’environnement VICA (volatile, incertain, complexe, ambigu) voire, plus récemment, d’environnement FANI (fragile, ambigu, non-linéaire, incompréhensible) auquel sont confrontées de très nombreuses entreprises, quel que soit leur secteur d’activité. C’est ici qu’intervient la force de la prévisibilité pour créer une forme de sécurité psychologique chère à Amy Edmonson[1], Professeure à Harvard Business School, au sein des entreprises.
Il ne s’agit évidemment nullement d’annihiler les caractéristiques mouvantes des divers environnements, mais plutôt de les maîtriser par le rôle de la Fonction RH pour garantir un minimum de prévisibilité qui donne aux collaborateurs un repère de stabilité dans leur relation à leur équipe et plus généralement à l’entreprise. Cette prévisibilité est l’essence même de la notion de stratégie d’entreprise, qui est très loin de l’idée de planification, laquelle a connu des hauts et surtout des bas[2]. Ce que l’on attend ici de la Fonction RH c’est une capacité à mettre en œuvre un répertoire de réponses plus ou moins connues face aux incertitudes de l’environnement.
Sources et limites de la prévisibilité de la Fonction RH dans l’entreprise
Pour développer un minimum de prévisibilité il est nécessaire tout d’abord pour la Fonction RH de s’appuyer sur son expérience qui lui permet d’apprendre du passé. Mais elle ne peut pas se contenter de sa seule expérience pour se rendre prévisible puisque les environnements VICA et FANI nous placent souvent dans des situations totalement inédites comme le montre la pandémie du coronavirus en 2020 que personne n’avait imaginée il y a cinq ans.
C’est donc ensuite dans ses capacités de résilience que la Fonction RH va puiser dans des ressources, comme l’utilisation des data ou le recours raisonné aux IA génératives, pour inventer des réponses aux nouveaux défis qui restent toutefois dans un répertoire connu de ses collaborateurs. C’est enfin dans la continuité de certaines pratiques RH que la prévisibilité de la Fonction RH pourra constituer une base importante de la confiance au sein de l’entreprise.
La prévisibilité ne doit pas cependant devenir une occasion pour la Fonction RH de développer la routine dans ses propres pratiques : dans un environnement incompréhensible, en effet, il est essentiel de pouvoir continuer à renforcer l’agilité de l’entreprise parfois aux antipodes des pratiques établies. Une autre limite, liée au renforcement de sa prévisibilité, est celui d’une insensibilité croissante de la Fonction RH aux signaux faibles des évolutions de l’environnement. Un trop fort accent mis sur la prévisibilité peut en effet conduire la Fonction RH à avoir des « œillères » pour se conforter dans la mise en œuvre de pratiques existantes avec le risque de passer à côté de belles opportunités. Elle est donc confrontée au double défi de la continuité et de l’innovation, une posture qui n’est pas nécessairement dans son ADN.
Mais ces limites de doivent pas conduire la Fonction RH à l’immobilisme. Bien au contraire ! elle peut se mettre en mouvement pour permettre à l’entreprise de faire face aux incertitudes tout en garantissant une forme de prévisibilité. Plusieurs pistes sont maintenant proposées pour lui permettre d’atteindre cet objectif apparemment irréaliste.
Quelques pistes pour permettre à fonction RH de garantir la prévisibilité dans l’entreprise
La première piste est un ancrage des politiques et pratiques RH sur la raison d’être et les valeurs affichées qui constituent une boussole pour les managers et les collaborateurs. Il semble en effet essentiel pour la Fonction RH de s’assurer que ses politiques et pratiques sont en totale cohérence avec la « théorie professée » par la raison d’être et les valeurs. Rien n’est en effet plus dommageable quand la réalité vécue par les collaborateurs est différente voire en opposition par rapport à ce qui est affiché par l’entreprise.
La deuxième piste est un vrai effort de le Fonction RH en faveur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences à l’heure des IA génératives susceptibles de bouleverser le portefeuille des compétences des métiers actuels sans compter celui des nouveaux métiers dont on nous annonce une forte émergence à l’horizon 2030. Il est essentiel pour la Fonction RH de consolider enfin son positionnement stratégique, revendiqué depuis plus de 30 ans, par sa capacité à prévoir l’évolution nécessaire des compétences dans contexte où la « skills-based organization » devient un modèle dominant Outre-Atlantique et en Europe.
La troisième piste est, dans la continuité de la précédente, le renforcement par la Fonction RH de l’employabilité des personnes leur permettant de développer une forme de résilience individuelle et collective au sein ou en dehors de l’entreprise. C’est ici que la prévisibilité prend tout son sens quand l’entreprise dote ses collaborateurs de compétences leur permettant de rebondir dans des contextes qui peuvent être très différents de ceux qu’ils ont connus. La Fonction RH a ici un rôle éminent pour garantir la prévisibilité par la mise en œuvre de programmes ambitieux de « upskilling » et « reskilling ».
La quatrième piste est celle de la mise en œuvre par la Fonction RH de structures et processus pérennes comme celui d’un SIRH fiable et adapté au contexte de l’entreprise. La question de la qualité des data et des algorithmes est ici cruciale pour permettre à la Fonction RH de prendre des décisions éclairées sur les évolutions nécessaires dans la gestion du capital humain. Ceci en ayant notamment recours à l’intelligence artificielle (IA), y compris aux IA génératives, tout en gardant une capacité de discernement par rapports aux résultats produits par les différentes formes d’IA.
La cinquième piste est l’évolution des postures managériales facilitée par la Fonction RH vers plus de subsidiarité[3] pour redonner aux managers et collaborateurs un pouvoir d’agir en suivant l’exemple de Michelin dans la démarche de responsabilisation mise en œuvre dans les usines du groupe depuis plus de 20 ans. Il s’agit pour la Fonction RH de créer les conditions pour favoriser le développement de la subsidiarité par des politiques et pratiques cohérentes de recrutement, de formation et développement , d’évaluation et de rétribution... Ici une refonte du modèle le leadership peut être l’une des solutions possibles pour faire évoluer les postures managériales mais ce n’est pas la panacée pour toutes les entreprises car certaines d’entre elles refusent, à juste titre, d’avoir recours à un tel modèle pour préserver les particularités locales.
La sixième piste est celle de la capacité des dirigeants à assurer eux-mêmes une forme de prévisibilité pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Une posture aux antipodes de comportements comme ceux de Trump et Musk qui, dans leurs décisions depuis quelques mois, témoignent d’une effroyable imprévisibilité comme le souligne l’analyse proposée par un livre récent sur les prédateurs[4]. Ici aussi la Fonction RH peut jouer un rôle clé en se positionnant comme coach des dirigeants en les incitant à de montrer beaucoup plus prévisibles par des discours et surtout des actions qui illustrent une vision et une authenticité particulièrement valorisées par les jeunes collaborateurs qui n’hésitent pas à critiquer leurs dirigeants sur les réseaux sociaux ou un site comme Glassdoor quand ils constatent un écart trop entre les discours et les actes.
La prévisibilité dans l’entreprise ? Oui mais pas trop !
Pour conclure, la Fonction RH peut certes jouer un rôle déterminant pour garantir un minimum de prévisibilité dans l’entreprise dans un monde marqué par tant d’incertitudes mais il ne faudrait pas laisser croire aux collaborateurs qu’elle constitue un rempart imprenable. Trop de prévisibilité peut en effet conduire les managers et les collaborateurs à une forme de cécité par rapport aux évolutions d’un environnement en constante évolution comme on l’a vu avec l’irruption des IA génératives par la mise sur le marché de ChatGPT 3.5 fin novembre 2022. Il faut absolument éviter le syndrome de la grenouille qui se laisse mourir dans une casserole d’eau froide qui se réchauffe graduellement avec un feu doux alors que la même grenouille plongée dans une casserole d’eau bouillante aurait trouvé la force suffisante pour se sortir de ce piège mortel !
__________________________________________________________________________________________
[1] Edmonson A. L’entreprise sereine, La sécurité psychologique, levier d'une organisation performante, apprenante et innovante, Pearson, 2022.
[2] Mintzberg, H., Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, 2004.
[3] Besseyre des Horts, CH : « Plaidoyer en faveur de la subsidiarité dans l’entreprises », Harvard Business Review France, 9 mai 2025
[4] Da Empoli, G. L’heure des prédateurs, Gallimard, 2025
