Le conscious unbossing - vers la fin du rôle de manager ?

« Je n’ai pas envie de devenir manager. »

Voilà une phrase qu’on entend de plus en plus souvent en entreprise, surtout chez les jeunes diplômés. Ce n’est pas un caprice générationnel, mais une tendance de fond. D’après une étude menée par Robert Walters en septembre 2024 auprès de 3 600 professionnels, 52 % des jeunes de la génération Z ne souhaitent pas occuper de fonctions managériales, et 16 % refusent tout poste impliquant la gestion de subordonnés directs.

C’est ce qu’on appelle le conscious unbossing, ou le choix délibéré de ne pas accéder à des fonctions d’encadrement – voire d’en sortir. Trop de stress, pas assez d’autonomie, un rôle mal défini, mal reconnu, et surtout… pas envie d’incarner un modèle managérial que beaucoup considèrent dépassé.

Ce refus du management questionne en profondeur la manière dont les organisations structurent les parcours, valorisent les expertises et conçoivent le leadership. Alors, comment faire évoluer l’entreprise pour fidéliser ses talents sans les forcer à « prendre des équipes » ? Voici quelques pistes concrètes.

Quand le management ne fait plus rêver

Un rôle perçu comme trop stressant

Être manager, aujourd’hui, ce n’est pas seulement animer une équipe. C’est faire du reporting, résoudre des conflits, gérer la charge mentale des autres, tout en assumant la sienne. Selon l’étude de Robert Walters, 69 % des jeunes considèrent que les fonctions de management sont trop stressantes et insuffisamment valorisées.

Dans ce contexte, endosser des responsabilités supplémentaires sans gain d’autonomie ou de reconnaissance réelle apparaît comme peu attractif. C’est d’autant plus vrai que la culture du management reste souvent floue : à quel moment est-on légitime pour encadrer ? Selon quelles compétences ? Avec quel accompagnement ? Trop souvent, le management est encore vu comme une récompense statutaire, plus que comme une mission outillée.

Une remise en question du pouvoir, pas de l’autorité

Le besoin de sens balaye également la pratique du management et la question de l’autorité. Si seulement 10% des 16-30 ans refusent l’autorité du manager - selon l’étude de l’Institut Montaigne “Les jeunes et le travail : aspirations et désillusions des 16-30 ans” - ils sont tout de même 48% à attendre d’être convaincus par leur manager pour le suivre.

Autrement dit : le respect ne va plus de pair avec le statut, mais avec la posture. On attend d’un manager qu’il fasse preuve de clarté, d’écoute et de cohérence. Exit le “command and control”, place à un leadership incarné, participatif, et légitime dans l’action.

L’autonomie et la flexibilité comme boussoles

Autre tendance forte : le refus d’un contrôle permanent. L’autonomie dans les horaires et l’organisation du travail est un autre critère essentiel dans le choix de leur employeur, selon la même étude. La flexibilité n’est plus un bonus, mais un standard.

Ce besoin d’autonomie bouscule directement les logiques managériales classiques. Si l’encadrement est perçu comme une restriction ou une surcharge, il devient un repoussoir. Résultat : certains refusent d’être promus, d’autres demandent à sortir de leur rôle de manager. Le conscious unbossing n’est plus un micro-phénomène, mais un vrai signal faible.

Trois leviers pour s’adapter au conscious unbossing

#1 Transformer son modèle d’organisation

Face à cette remise en cause du management, certaines organisations choisissent de revoir complètement leur structure hiérarchique. C’est le cas de makesense, qui a opté pour un modèle d’organisation libérée. Dans cette association, pas de CEO, ni de managers. Chaque salarié choisit ses rôles, peut faire évoluer son périmètre, proposer ses propres augmentations salariales dans un cadre collectif. Les décisions stratégiques sont prises par consentement, et la gouvernance repose sur des règles explicites, partagées et évolutives. Ce type d’organisation, inspiré du modèle opale de Frédéric Laloux, ne signifie pas une absence de structure, mais un changement de logique : au lieu de tout faire reposer sur une ligne managériale, l’organisation fait le pari de la responsabilité distribuée. Résultat ? Moins de frustration, plus de clarté sur qui fait quoi, et surtout, un environnement de travail qui valorise autant la prise d’initiative que la coopération.

#2 Redéfinir le rôle du manager : de chef à facilitateur

Si le rôle de manager fait fuir, c’est aussi lorsqu’il n’a pas suffisamment évolué. Passer du rôle de manager à celui de manager-coach, voici une piste pour rendre cette fonction plus désirable et respectée ! Plutôt que de dicter des décisions, le manager-coach accompagne et facilite le développement des équipes. Il écoute, pose des questions pour encourager la réflexion, et donne du feedback constructif. En résumé : il agit comme un facilitateur et non comme un chef, créant un environnement où les collaborateurs se sentent autonomes tout en étant soutenus pour atteindre leurs objectifs. Ce modèle renforce l’engagement et l’esprit d’équipe, tout en respectant les besoins d’indépendance de chacun. La recette pour y parvenir repose sur 4 ingrédients clé : clarifier au préalable les rôles et responsabilités au sein des équipes, adopter des méthodes de prise de décision plus collaboratives, favoriser un feedback continu et constructif et réduire la charge administrative des managers.

#3 Créer une filière expert·e aussi désirable que le management

Dernier levier souvent sous-estimé : permettre à ses salarié·es de progresser sans devoir encadrer une équipe. Aujourd’hui, trop de structures ne proposent qu’un seul chemin de reconnaissance : devenir manager. Résultat : des talents techniques ou créatifs partent… ou deviennent de mauvais managers. De plus en plus d’entreprises mettent en place des parcours d’évolution “experts” : architecte produit, référent métier, senior advisor… Ces rôles sont reconnus financièrement et symboliquement au même niveau que les postes managériaux. Bernard Marie Chiquet, consultant en Holacratie, parle à ce titre d’expertise libérée : la capacité à donner du pouvoir décisionnel à celles et ceux qui ont la compétence, indépendamment du statut hiérarchique. C’est un changement culturel profond, mais essentiel pour valoriser la diversité des contributions.

Le conscious unbossing n’est pas une rébellion, c’est une demande de cohérence. Une alerte posée sur un système où le management n’est plus adapté aux réalités du travail d’aujourd’hui. Ce n’est pas la fin du rôle de manager, bien au contraire. Mais celui-ci doit se réinventer profondément, dans une approche plus horizontale et participative, et ne plus être la seule voie d’ascension au sein d’une entreprise. Les entreprises qui réussiront à fidéliser leurs talents seront celles qui auront su transformer le rôle du manager, revoir leur gouvernance et proposer des parcours de progression adaptés à chacun.