Management et leadership en entreprise
Je fais avec l’incertitude...
L’exemple de la fonction financière
NDLR : ce texte est extrait, avec l’aimable autorisation des Editions EMS, des pages 41 à 43 du livre de François Chauvin, paru en 2025 : Faire avec la fragilité. Plaidoyer pour un management conscient. C’est le deuxième d’une série de 9 épisodes sur RH info.
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Comment investir, financer, rémunérer dans un environnement pour le moins fragile ? Vincent Drouillard dirige un organisme de formation spécialisé dans ce domaine, je lui ai posé la question de la prise en compte de l’incertitude par la fonction financière.
Parole d’expert, Vincent Drouillard
La finance bien comprise est une source de progrès pour l’entreprise. Les fondamentaux de la fonction financière sont toujours les mêmes : il est nécessaire de prévenir les risques de défaillance d’une entreprise, mais aussi de bien cerner les conditions de son développement.
Le premier niveau d’analyse en finance, c’est celui de l’analyse à long terme, qui concerne la solvabilité. Il s’agit là de voir si les grands équilibres de financement sont présents pour l’entreprise et peuvent notamment lui permettre de faire face à des éléments de variation conjoncturelle. Ce niveau d’analyse revient à statuer sur la fragilité ou la robustesse du financement de l’entreprise.
Le deuxième niveau d’analyse, c’est celui de la liquidité c’est-à-dire de la capacité à faire face à ses engagements à court terme. Pour reprendre une métaphore maritime, la vague est déjà là. Cela correspond à sa vulnérabilité, qui peut être évaluée à travers des stress tests. Un défaut de paiement de quelques centaines d’euros peut faire disparaître une entreprise fragile.
La fonction financière est dans un contexte paradoxal. Plus le monde est vulnérable, incertain, complexe, plus il est difficile de faire des prévisions et plus l’ensemble des parties prenantes demande des certitudes à la fonction financière. Les exercices budgétaires peuvent être multipliés : les hypothèses difficiles à établir, et des éléments imprévus peuvent venir impacter les prévisions et leur réalisation.
Dans cet environnement, les financiers peuvent être amenés à raisonner sous forme d’intervalle, de scénario. Ils doivent faire preuve de la plus grande pédagogie là où les dirigeants et les actionnaires demandent à être rassurés. La difficulté, c’est de se faire comprendre ou plus exactement de pouvoir se faire comprendre. De plus en plus, il est difficile pour les différentes parties prenantes d’avoir la même représentation d’une situation vécue, les mêmes bases d’analyse. Il y a une véritable asymétrie dans l’information qui peut être une source de tension ou d’erreur dans la prise de décision. Les dirigeants sont préoccupés par l’alignement entre les discours et les réalités, entre les objectifs, les résultats et les moyens. D’où l’importance donnée au contrôle de gestion opérationnel et à toutes les techniques de conformité et de respect des règles en entreprise.
Les financiers assurent un rôle complexe dans les organisations, et partagent au même titre que les autres salariés, les difficultés de pilotage et les conflits de valeur liés à cette complexité.
En matière d’analyse financière, les biais relevant des facteurs humains sont bien connus :
Les biais d’ancrage avec une focalisation sur une variable qui n’est pas la bonne. C’est l’exemple réel d’un pilote d’avion qui se focalise sur ses trains d’atterrissage alors que la jauge de carburant est vide, exemple donné par Christian Morel[1].
L’illusion de contrôle qui amène à tout remettre en cause et à penser à être le dernier avant la barrière. C’est ce qui a amené Napoléon à la fin de l’Empire à mettre en place un système d’hyper-centralisation pour toute prise de décision avec des délais de trois à cinq semaines compte tenu des distances. Cela lui a valu sa perte.
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[1] Morel, C. (2014). Les décisions absurdes, I. Sociologie des erreurs radicales et persistantes. Folio Essais.
