Pour en finir avec la génération Y

Article co-écrit par Patrick Bouvard et Thomas Chardin

Existe-t-il une « génération Y », tellement différente des autres qu’elle représenterait une rupture problématique ? Si, par cette dénomination, on vise une classe d’âge, la réponse est clairement non. En revanche, si cela désigne par métonymie – presque par abus de langage –, l’ensemble des mutations contemporaines, alors il faut comprendre que la notion « génération Y » vise en réalité le taux de pénétration et la force de transformation de ces mutations dans toutes les classes d’âge. Avec, au final, des opportunités d’avenir dont la fonction RH ferait bien de s’emparer !

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À force d’entendre et de lire des choses sur la génération Y (et Z !), et de voir monter sur le sujet tant d’amalgames « pro » et « anti », nous voudrions élargir ce débat qui nous semble fort mal engagé, comme à chaque fois que les passions prennent le pas sur le discernement… et qu’on regarde le doigt plutôt que le sens ;-)

En réalité, nous pensons qu’il faut prendre en compte, pour comprendre pourquoi cette génération pose une problématique particulière à notre société en général et aux entreprises en particulier, tous les aspects d’un phénomène que l’on voudrait, à tort, réduire à une seule dimension.

Les conflits intergénérationnels : une constante historique

Selon une étude d’ADP, 7 salariés sur 10 déclarent devoir faire face à des conflits intergénérationnels. Diable ! Pourtant, si l’on veut s’en tenir à la seule dimension de la survenue d’une nouvelle classe d’âge dans un monde où les déclarés “responsables” sont ceux qui précisément ne sont plus “jeunes” et ont installé leurs habitudes, alors il faut convenir qu’il n’y a rien de nouveau sous le soleil !

Qu’on en juge :

• Gustave Lanson 1909 : « Nous donnons à des élèves de moins en moins aptes à le recevoir un enseignement de moins en moins propre à leur être communiqué. Nous avons aujourd’hui des élèves dont le plus grand nombre nous arrive de leurs familles mal préparés à travailler »
• Pierre l’Hermitte 1274 : « Les jeunes d’aujourd’hui ne pensent qu’à eux. Ils n’ont pas de respect pour les parents ou la vieillesse. Ils sont impatients et refusent toute contrainte »
• Babylone, 300 ans av. J.-C. : « Cette jeunesse est pourrie depuis le fond du cœur. Les jeunes sont malfaisants et paresseux. Ils ne seront jamais comme la jeunesse d’autrefois. Ceux d’aujourd’hui ne seront pas capables de maintenir notre culture. »
• Platon (347 av. J.C.) : « Lorsque les pères s’habituent à laisser faire leurs enfants, lorsque les maîtres tremblent devant leurs élèves et préfèrent les flatter, lorsque finalement les jeunes méprisent les lois parce qu’ils ne reconnaissent plus, au-dessus d’eux, l’autorité de rien ni de personne, alors c’est là, en toute beauté et en toute jeunesse, le début de la tyrannie. »

Les difficultés intergénérationnelles ne sont donc nullement nouvelles. Elles sont d’ailleurs de toutes les cultures !

En réalité, dans la problématique qui agite les perceptions et les discours autour de cette question d’une génération “hors normes”, il y a conjonction et superposition d'une difficulté ancestrale ordinaire avec d’autres phénomènes, dont plusieurs sont effectivement inédits dans l’Histoire. C’est cette superposition qui crée un cocktail potentiellement explosif. C’est elle qui a donné lieu à un véritable abus de langage, en se confondant sous la dénomination malheureuse de « génération Y ».

Une conjonction inédite de phénomènes en interaction

Comme le décrivent Michel Serres ou Edgar Morin, nous nous trouvons dans un ensemble de changements qui caractérise non pas un renouvellement générationnel, mais un véritable changement d’ère, au niveau global. En voici une (trop) rapide synthèse :

- la « modernité » comme telle est de chaque génération dans une évolution qui est :

• pour partie cumulative, celle qui touche aux sciences, aux techniques, à l’économie ;
• pour partie toujours à renouveler, l’humanité et la sagesse.

Mais cette modernité supposait des références temporelles et locales dans la notion même de « succession progressive ». Or nous sommes passés dans une réalité post-moderne, dans laquelle ces références sont en grande partie éclatées dans l’instantanéité et le virtuel.

- Chacun peut constater l’effondrement des repères verticaux traditionnels (politiques, religieux, familiaux, managériaux et même économiques et éducatifs) et une reconstitution plus horizontale, en système de réseaux, du pacte social. Nous observons ainsi la mutation d'un contrat vertical ou pyramidal (transcendant) à un contrat plus horizontal (immanent). Non plus un ordre qui garantit par le haut le vivre ensemble, le travailler ensemble, mais des alliances associatives, des communautés d’intérêts, des tissus sociaux coresponsables qui se dotent eux-mêmes de règles partagées et du minimum de verticalité là où c’est nécessaire. Et ce, en ayant de plus en plus les moyens de s’affranchir des silos ancestraux qui catégorisaient toute société.

- Ce que nous appelons fort justement la “révolution digitale” constitue la trame sous-jacente et la possibilité, d’abord pratique, de cette mutation. Les outils, on le sait, sont toujours causes dispositives ; c’est encore plus vrai avec les technologies informatiques – très addictives – dont nous disposons aujourd’hui. Mais ceci ne doit pas nous cacher le sens profond de cette révolution : elle n’est pas – ou plus – d’abord une question d’outils ou de technologie, mais de coopération et de collaboration. Une précision de vocabulaire s’impose ici, car l’usage des mots eux-mêmes a évolué :


• la « numérisation » désigne le procédé par lequel on convertit des données analogiques (texte, image, audio, vidéo) en données numériques, c’est à dire en un chiffrage exploitable par un support informatique, quel que soit le terminal utilisé pour les traiter, les recevoir ou les transmettre (ordinateur, scanners, tablettes, smartphones, etc.). Ce procédé est connu sous le nom de « dématérialisation » ; il a pénétré de nombreux usages, administratif comme professionnel et privé. Il ouvre et conditionne l’usage des « outils » que nous utilisons ; et c’est en soi une problématique déjà complexe, à plusieurs niveaux (sécurité, propriété, marque employeur, avantages et reconnaissance, etc.), pour les entreprises ;
• la « digitalisation », dans l’emploi qui en est fait aujourd’hui, s’est éloignée de ce sens-là pour désigner, par métonymie, un mode complet d’organisation virtuelle nécessitant de redéfinir les processus et les règles en vigueur, dans la société et dans les entreprises. Les nouveaux modes de collaboration qui sont ainsi induits exigent, pour trouver leur sens, de s’intégrer à un projet et donc de faire l’objet d’une véritable stratégie globale, pour laquelle la seule qualité de « Digital Natives » ne suffit pas.

-Derrière l’évolution technologique, celle des mentalités et du business

- Avec l'“ATAWADAC” (Any Time, Any Where, Any Device, Any Content) et les logiques de Réseaux – dont les réseaux sociaux ne constituent qu’une partie –, nous sommes passés d’un état de spectateur à un état d’acteur : nous sommes tous devenus générateurs d’information et de sens. Pour le meilleur ou pour le pire, mais le fait est là. Et les conséquences en sont plus importantes qu’il n’y paraît :

• le travail n’est plus lieu où l’on se rend, mais quelque chose que l’on fait. Le travail à distance devient « standard » ;
• le contrôle et la maitrise de l’information échappent à l’entreprise parce que nous devenons générateurs de liens actifs supportés par le Web, tout autant que par les tiers lieux de travail et les espaces de coworking qui se multiplient ;
• l’entreprise elle-même est devenue poreuse. Elle se transforme en un système de communautés diverses et variées, diffracté selon des règles tenant souvent de la théorie du Chaos : résultat de l’interférence des multiples informations et actions diffusées par chaque acteur interne et externe.
• L’évolution des technologies nous amène à une vitesse insoupçonnée vers la fin de l’exécution, pour les cols bleus comme pour les cols blancs. Selon une étude Mac Kinsey, 60 % des emplois pourraient être automatisés à une hauteur minimum de 30 %; et selon une autre étude d’Oxford, 47% des emplois deviendront automatisables dans les deux décennies à venir. La dernière étude de Randstad confirme cette perception chez les salariés. Il est probable que nous allions vers un phénomène de polarisation : à une extrémité des emplois hyper-créatifs et innovants où l’intelligence humaine restera irremplaçable ; à l’autre des emplois de proximité dans lesquels l’interaction humaine demeurera nécessaire. Entre les deux : des robots ! Certes, il y aura indiscutablement création de nouveaux métiers, mais sans doute pas au même endroit ni pour les mêmes personnes ni dans un cycle de temps suffisant au renouvellement d’un travail humain demeuré dans un rythme « naturel »[1]. Les réflexions sur le salaire universel s’inscrivent dans cette perspective : elles ne sont plus le fait de quelques visionnaires farfelus, mais d’hypothèses économiques et sociales sérieuses.

- Nous observons également une évolution profonde de mentalité, de nature sociétale. Les jeunes générations ont vu comment étaient traités leurs parents ; elles ont vécu aussi la fin du dogme de la croissance indéfinie et la montée de violences multiples, dont le terrorisme crée la cristallisation (Noreena Hertz parle déjà de “génération K”). Elles n’ont pas envie de perdre leur vie à la gagner. L’étude conduite par The Boson Project est à cet égard éloquente. Elles veulent du sens, dans les trois acceptions du mot : le pourquoi, la direction et l’utilité. Le triptyque Confiance – Autonomie –Responsabilité devient la base non négociable du travail possible. La QVT n'est plus pour les RH un sujet « en plus », sauf qu’il s’agit de la Qualité de Vie DANS le Travail, et non pas AU travail ! Il ne s’agit plus d’abord d’environnement, d’ergonomie et de service à la personne, mais de retrouver, sous la motion de la bienveillance et de la gentillesse dans la collaboration et la souplesse d’adaptation, le sens de l’œuvre, en lieu et place du tripalium. Non pas remettre l’homme au cœur de l’entreprise, mais bien remettre l’entreprise dans le cœur de l’homme ![2]

- Autre composante du changement d'ère : l’évolution profonde du « business » ! Il ne suffit plus de tirer la compétitivité par le haut en trouvant de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux partenariats, de nouvelles coalitions, de nouveaux modes d’organisation, des sources de production plus performantes, moins chères, etc. Il ne suffit plus de trouver des innovations, grâce à son service Recherche & Développement, pour faire vivre et durer en parallèle une production classique ! Il n’y a plus d’innovation brute : dès que l’on a une idée « nouvelle », on peut être certain que quelqu’un d’autre le fait en ce moment à l’autre bout du monde… et trois fois moins cher ! C’est désormais tout le modèle de l’entreprise qui doit être innovant. Son « business model » doit avoir l’innovation permanente comme principe structurant[3], ce qui explique la place accordée à l’agilité et la nécessité des organisations apprenantes.

La « génération Y » : tout sauf une classe d’âge

Aussi, nous pensons que ce que nous dénommons « génération Y » concatène tous ces phénomènes en les faisant porter – par accident – par la classe d’âge qui leur est contemporaine, mais qu’il s’agit d’une tout autre réalité que d’une classe d’âge.

X, Y et Z ne correspondent en fait qu'aux différents taux de pénétration de toutes ces évolutions conjuguées dans les différentes tranches d'âge, et encore chaque tranche d'âge trouve-t-elle en son sein de l'X, de l'Y et du Z. La cartographie démographique réelle de ce "séisme sociétal" nous étonnerait sans doute beaucoup.

En d’autres termes, les générations Y et Z ne désignent pas une catégorie sociale, mais une culture, une capacité à intégrer des évolutions sans précédent. Et sans doute certains jeunes sont-ils eux-mêmes incapables de cette intégration, bien que « digital natives », parce qu’ils sont « à la ramasse » –pour employer leur vocabulaire– sur les autres dimensions de l’évolution en cours. Et sans nul doute que certains « anciens » sont-ils déjà plus Y ou Z que leurs petits enfants !

Il est donc à craindre que les managers en place reportent souvent sur la notion de "conflits intergénérationnels" leur propre inaptitude à s’adapter aux multiples évolutions et révolutions en cours.

Mais il est aussi à craindre que nombre de jeunes « se couchent » et sclérosent leur avenir à reconstituer la vieille garde en place.

Un chantier de choix pour la fonction RH

Nous sommes à un tournant fondamental du rapport à la société et du rapport au travail, comme le révèle l’étude « L’évolution du travail » réalisée par ADP. Si l’on y regarde bien, il y a une certaine opportunité de convergence entre les valeurs montantes et les besoins des entreprises.

Ainsi, au-delà de la problématique de renouvellement des métiers qui va s’imposer de façon cruciale aux DRH, c’est une nouvelle culture du travail qui va sans doute représenter l’enjeu central : pour la fonction RH, pour les collaborateurs et pour toute l’entreprise.

Une nouvelle culture du travail ne se décrète pas, elle s’impose de fait par la conjonction et l’interaction entre eux de phénomènes tels que ceux décrits plus haut. Il est en revanche possible de canaliser, d’infléchir, d’orienter cette culture du travail émergente : le grand challenge pour l’entreprise, et particulièrement pour les DRH, est de lui donner du sens. Si, comme on l’a vu, l’innovation est devenue le principe structurant de l’entreprise, prouver aux collaborateurs qu’il ne s’agit pas d’innover pour innover, mais que l’innovation fait sens apparait essentiel pour que ces derniers s’engagent, non par force, mais par adhésion. Cet engagement authentique, sincère et volontaire, plus précieux parce que choisi, pourra dès lors devenir un élément fondateur d’une nouvelle culture du travail...

Et ce quelle que soit la génération dans laquelle vous classe arbitrairement une date de naissance.

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