Article co-écrit avec Fanny Descateaux (a) et Léa Gastaldi (b)
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Depuis trois ans maintenant, RHinfo permet de mettre en avant des analyses sur des thématiques RH de jeunes professionnels d’Institut Mines-Télécom Business School. Ces jeunes professionnels ont parfois des doubles cursus comme c’est le cas pour Fanny Descateaux, ayant suivi son Master 2 en RH à La Sorbonne, et Léa Gastaldi dont la formation initiale est l’ESAD de Reims. Ces analyses ont été réalisées dans le cadre de leur mémoire de fin d’études. A partir d’une problématique, ils ont mené une revue de littérature permettant d’identifier ce qui a déjà été écrit sur leur sujet au niveau académique. Ils ont également conduit une mini-enquête terrain (environ huit entretiens réalisés en moyenne dans une même organisation ou plusieurs organisations auprès de salariés, de managers et/ou de professionnels RH). Cet épisode 2 de la saison 3 porte sur l’hyper-numérisation / Sur-numérisation, ses effets, ses causes et les stratégies d’adaptation des salariés.

  • Fanny Descateaux s’est intéressée aux effets, causes et stratégies d’adaptation des professionnels RH d’une entreprise industrielle dans la chimie,
  • Léa Gastaldi a porté son attention sur les effets de la prolifération des outils numériques de communication suite à la crise sanitaire.

Une première partie présentera le phénomène d’Hyper-numérisation / Sur-numérisation. Les résultats des études de Fanny Descateaux et Léa Gastaldi seront ensuite présentés dans cet article dans l’ordre pré-cité.

1. Hyper-numérisation / Sur-numérisation : quelques rappels des contours du phénomène

Dans un article précédemment paru sur RHinfo, Emmanuel Baudoin et Géraldine Tchéménian définissaient les contours de la notion de sur-numérisation ainsi que les points de tension et d’attention que ce phénomène génère. Ils portaient alors le constat qu’en moyenne 20 applications numériques, au sens large, sont utilisées par les salariés dans le cadre de l’exercice de leur fonction . Parfois, ce sont entre 30 et 60 applications que certains salariés utilisent. On peut alors parler d’hyper-numérisation. Au-delà du nombre d’applications utilisées, la sur-numérisation et l’hyper-numérisation procèdent de trois formes de superposition d’applications : une superposition verticale d’une même famille de finalité, une superposition verticale de proximité fonctionnelle et une superposition horizontale des familles de finalité.

En 2002, Michel Kalika relevait l’existence d’un effet millefeuille au niveau des outils numériques de communication (1). Cet effet millefeuille correspond à un « empilement » vertical des outils de communication. Il relève, avec ses collègues en 2007 (2), que plutôt que de se substituer aux outils de communication déjà existants, un nouvel outil numérique de communication s’ajoute à ceux-ci. L’email n’a pas remplacé le téléphone. Les communications sur whatsapp n’ont pas remplacé l’email ni même les communications téléphoniques, etc. On peut parler d’une superposition verticale de proximité de finalité au sens où on assiste à un empilement d’outils numériques visant à réaliser une finalité donnée (communiquer, chercher de l’information, produire de l’information…).

Toujours dans cette logique de verticalité, il existe une superposition d’outils numériques proposant des fonctionnalités identiques , au sein d’une même famille de finalité. Les outils de visioconférence illustrent assez bien cette situation avec un foisonnement de solutions existantes proposant, peu ou prou, les mêmes services : Zoom, Google Meet, WebEx, Bluejeans. En outre, il n’est également pas rare que certains salariés aient plusieurs téléphones, boites e-mails pour séparer leurs tâches privées de leurs tâches professionnelles. On peut parler ici d’une superposition verticale de proximité fonctionnelle.

A ces superpositions verticales (proximité de finalité et proximité fonctionnelle) s’ajoute selon eux une troisième dimension à cette sur-numérisation : une superposition horizontale. Il existe de plus en plus de logiciels et d’applications pour répondre à différents besoins ou demandes professionnelles : une application pour gérer ses trajets en voiture, une application pour gérer ses notes de frais, une application pour gérer en ligne ses congés (…). De ces développements, les salariés se retrouvent avec de plus en plus d’outils numériques pour gérer des finalités différentes.

Pour terminer provisoirement cette partie, on peut noter que plusieurs événements ont accéléré cette sur-numérisation / hyper-numérisation ces 15 dernières années. L’expansion de l’équipement de tout un chacun d’un smartphone, avec l’emblématique iPhone, a favorisé le développement horizontal des applications. On pourrait résumer cette tendance par une formule du type : un besoin, un développement d’application. Les éditeurs, et les entreprises, se sont peu à peu emparés de ce formidable canal de diffusion présents dans l’une des poches de la plupart des salariés. La transformation numérique de l’état a constitué / constitue un deuxième facteur de cette sur-numérisation / hyper-numérisation. Beaucoup de services se sont numérisés obligeant, entre autres, les fonctions RH, comptables ou encore financières des entreprises, à intégrer de nouveaux outils en ligne afin d’interagir avec les services de l’état. La crise de la covid-19 a constitué / constitue bien évidemment un troisième facteur de cette sur-numérisation / hyper-numérisation avec le développement du télétravail et le renforcement de différentes pratiques de travail collaboratif.

2. Hyper-numérisation / Sur-numérisation des services RH d’une entreprise industrielle de la chimie : effets, causes et stratégies d’adaptation (par Fanny Descateaux).

Success Factor, ADP, Oracle, Workday, SAP, Foederis, … Les outils RH se multiplient. En moyenne, les professionnels RH utilisent entre 20 et 30 outils différents pour réaliser leurs missions (selon les constats portés par Fanny Descateaux dans son étude). Cela les place entre les phénomènes de sur-numérisation et d’hyper-numérisation. Cette multiplication d’outils entraîne, dans la plupart des cas, une superposition de ceux-ci. Les RH se retrouvent donc face à des solutions numériques qui parfois remplissent la même fonction et souvent ne communiquent pas entre eux. La donnée perd en qualité et le service perd en efficacité.

Face à ce phénomène, Fanny Descateaux s’est intéressée à la problématique suivante : dans quelle mesure les professionnels RH s’adaptent à la sur-numérisation dans leur service ? Elle a posé trois hypothèses :

  • Hypothèse 1 - La sur-numérisation est un frein à la tenue des activités de l’équipe RH .
  • Hypothèse 2 - Cette sur-numérisation a des sources technologiques, organisationnelles et stratégiques .
  • Hypothèse 3 - Pour y faire face, les professionnels RH mettent en place des stratégies d’adaptation mais cela n’est pas suffisant à long terme .

Toutes ses hypothèses ont été validées ou partiellement validées. Pour arriver à ces résultats, elle a réalisé une étude au sein d’une entreprise industrielle de la chimie de 1900 salariés auprès de 12 répondants. Elle a interviewé 5 Gestionnaires RH, 2 Chargés de recrutement, 2 Chargés de formation et 3 Responsables des Ressources Humaines. Chaque entretien semi-directif a duré entre 40 à 60 minutes.

Voici les résultats de son analyse :

  • L’hypothèse 1 est validée. Pour rappel l’intitulé de l’hypothèse 1 est : la sur-numérisation est un frein à la tenue des activités de l’équipe RH. Il est intéressant de constater que cette partie de son étude a fait l’unanimité. Les répondants ont souvent qualifié leurs outils de « bazar ». Face à ces dysfonctionnements liés à la sur-numérisation, ils développent de nouvelles tâches, de nouvelles compétences, mais aussi, un climat social tendu, ce qui ralentit le fonctionnement de l’équipe. Tantôt RH, tantôt informaticiens, ils cherchent le plus souvent à contourner ces problèmes d’outils en développant des « bidouilles ». Ces bidouilles sont des utilisations alternatives de l’outil numérique que trouvent les collaborateurs pour répondre à un problème dont ils n’ont pas la solution directe. Elles se transmettent de génération en génération jusqu’à ce que la personne responsable parte de l’entreprise. In fine, l’entreprise se retrouve avec des process faits d’une suite de « bidouilles ». Dans tous les cas, les collaborateurs appréhendent cette sur-numérisation comme un frein à leur activité.
  • L’hypothèse 2 est partiellement validée. Pour rappel l’intitulé de l’hypothèse 2 est : cette sur-numérisation a des sources technologiques, organisationnelles et stratégiques. Tous les répondants ont été d’accord pour dire que cette sur-numérisation trouvait ses sources dans le fonctionnement de l’organisation (nombre de sites, nombre d’entités, nombre de strates hiérarchiques, …), mais aussi dans sa stratégie (les décisions prises par la Direction et/ou le management). Pour autant, ils ne remettent jamais en cause l’outil lui-même. Les outils sont performants, ils le savent. Cependant, c’est leur usage et leur intégration dans l’organisation préexistante qui posent problème. Ce qu’il faut comprendre, c’est que les problèmes organisationnels préexistants aux outils se retrouveront dans ceux-ci. De fait, il faut les voir comme de superbes KPI managériaux qui révèlent les problèmes organisationnels de l’entreprise. Par exemple, si l’entreprise est silotée, les outils ne se parleront pas entre eux.
  • L’hypothèse 3 est validée. Pour rappel l’intitulé de l’hypothèse 3 est : pour y faire face, les professionnels RH mettent en place des stratégies d’adaptation mais cela n’est pas suffisant à long terme. Les collaborateurs ont tous tenté, dans un premier temps, d’agir sur l’outil. Par exemple, l’un des problèmes soulevés est que trop souvent, les outils sont pensés pour un service, puis déployés à l’échelle de l’entreprise. Ils sont donc adaptés pour le premier service mais sont inadéquats pour le second qui devra développer des bidouilles pour y répondre. Majoritairement, c’est la solution Excel qui est utilisée comme pansement. Pour autant, on constate que ces efforts finissent par s’essouffler s’ils ne sont pas suivis d’actions de la part de la hiérarchie. Les collaborateurs, n’ayant pas de contrôle sur l’outil, finissent par adopter des stratégies d’adaptations émotionnelles (évitement, agacement, changement de normes, …). Le plus souvent, ces stratégies ont des impacts négatifs sur le climat social des équipes.

Fanny Descateaux propose les préconisations suivantes :

1. Fondamentalement et principalement, adopter une méthode projet. Il serait judicieux de mettre en place une méthode d’analyse et de remontée des problèmes RH. Ensuite, elle recommande de mettre en place un plan d’action clair, opérationnel et réalisable impliquant la hiérarchie.

2. Former une « Dream Team ». Les 6 rôles clés à avoir dans cette dream team sont : un chef de projet, des experts métiers, des experts techniques, des utilisateurs, un service communication développé, un sponsor. Cette équipe permettra de n’oublier aucun aspect du projet et d’assurer sa bonne tenue de route.

3. Réaliser un Audit interne. L’audit permettra d’objectiver les problèmes. Ensuite, il faudra mettre en place des réponses adaptées. Ce peut être une refonte de l’organigramme RH, la création d’une équipe support SIRH, la refonte du SIRH, la révision de l’ergonomie des outils, un onboarding comprenant des formations, … Ce qu’il faut comprendre, c’est que l’outil unique RH n’est pas la solution miracle. D’ailleurs, elle conseille de répondre à ces problèmes en utilisant l’existant. Généralement ce ne sont pas les outils le problème mais l’usage. Il sera donc moins coûteux de les modifier plutôt que d’adopter un autre SIRH par exemple.

3. Les effets de la prolifération des outils de communication numériques au travail (par Léa Gastaldi)

Selon Gloria Mark, dans d’une interview au magazine américain Fast Company en 2008, il faut compter 23 minutes et 15 secondes, en moyenne, pour être de nouveau disposé à travailler après avoir été interrompu par une notification. C’est une des conséquences de la prolifération des outils numériques de communication au travail.

Forte de ce constat, Léa Gastaldi s’est intéressée plus globalement aux effets de la prolifération des outils numériques de communication au travail depuis la crise sanitaire. Elle a posé cinq hypothèses d’études :

  • Hypothèse 1 - La prolifération des outils numériques de communication génère des
  • problèmes de concentration des salariés .
  • Hypothèse 2 - La prolifération des outils numériques de communication a pour effet
  • de rendre difficile l’ajustement émotionnel lors des échanges numérique .
  • Hypothèse 3 - La prolifération des outils numériques de communication a pour effet de rendre difficile la perception de l’environnement de travail .
  • Hypothèse 4 - La prolifération des outils numériques de communication a pour effet d’encoder la communication .
  • Hypothèse 5 - La prolifération des outils numériques de communication a pour effet de mettre à l’écart certains salariés .

À l’exception de l’hypothèse 3 partiellement invalidée, les quatre autres sont partiellement validées ou validées . Voici son analyse :

  • L’hypothèse 1 est partiellement validée. Pour rappel l’hypothèse 1 est : La prolifération des outils numériques de communication génère des problèmes de concentration des salariés. L’hyperconnectivité entraîne irrémédiablement un besoin de réponses instantanées causant de multiples interruptions. Le travail en mode multi-tâche peut amener les salariés à penser qu’ils accordent tout leur temps à résoudre de petites sollicitations à longueur de journée à défaut d’exercer leurs missions principales.
  • L’hypothèse 2 est partiellement validée. Pour rappel l’hypothèse 2 est : La prolifération des outils numériques de communication a pour effet de rendre difficile l’ajustement émotionnel lors des échanges numériques. Chacun a sa propre vision et gestion de ce que représente un bon cadre de vie numérique. Souvent, cette définition n’est pas partagée par tous les salariés par manque de communication explicite des règles de vie numérique. La difficulté réside également dans l’ajustement des émotions. Souvent, un mauvais dosage peut blesser le destinataire, entraînant une forme volontaire ou involontaire d’une incivilité numérique.
  • L’hypothèse 3 est partiellement invalidée. Pour rappel l’hypothèse 3 est : La prolifération des outils numériques de communication a pour effet de rendre difficile la perception de l’environnement de travail. Les lieux de travail ne sont plus fixes. Le télétravail permet d’exercer son métier depuis son domicile simplement grâce à une bonne connexion internet. Bien que cette pratique soit source de nombreux avantages, elle crée une certaine porosité entre la vie personnelle et la vie professionnelle du salarié. De plus, un environnement de travail immatériel (définit par la présence de nos applications à titre et usage professionnel) encourage les sollicitations permanentes en dehors des heures de travail.
  • L’hypothèse 4 est partiellement validée. Pour rappel l’hypothèse 4 est : La prolifération des outils numériques de communication a pour effet d’encoder la communication. Dans le processus d’encodage d’un message de communication, l’expéditeur va utiliser des symboles pour transmettre le plus fidèlement possible son message au destinataire. Grâce à ses indices, le décodeur va l’interpréter dans son ensemble pour reconstruire l’idée principale. Le médium choisi pour transmettre ce message a autant d’influence et d’importance que son contenu lui-même. Le message perçu aura un impact sensoriel différent chez le destinataire.
  • L’hypothèse 5 est partiellement validée. Pour rappel l’hypothèse 5 est : La prolifération des outils numériques de communication a pour effet de mettre à l’écart certains salariés. Si les outils ne sont pas complètement adoptés par tous les collaborateurs, alors ils peuvent diviser ou complexifier les échanges. Lors de réunions hybrides, les personnes connectées à distance peuvent éprouver de la solitude ou se sentir exclues face aux personnes présentes physiquement en salle de réunion. L’adoption de nouveaux outils de communication est parfois difficile face aux utilisateurs réfractaires et réticents aux changements.

En termes de préconisation, Léa Gastaldi met l’accent sur l’importance d’un bon ajustement des salariés entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Afin de préserver cet équilibre, le « work-life blending » accorde davantage de liberté et de manœuvre pour les collaborateurs. Ils ont la possibilité de gérer facilement leurs affaires privées pendant leurs heures de travail sans avoir mauvaise conscience. En contrepartie, il est indispensable d’être responsable et autonome pour livrer les performances attendues et ne pas succomber à la tentation de placer en second plan son travail. Il est également nécessaire de prendre en compte le fait que tout le monde n’est pas à l’aise avec ce mode de travail. L’équilibre entre la vie professionnel et personnel reste subjectif. Il dépend des ambitions de chacun et de chacune. En outre, tout au long d’une carrière, le curseur peut se déplacer d’un côté ou de l’autre.

Par ailleurs, elle formule les préconisations suivantes pour essayer de mettre en place un équilibre entre vie personnelle et professionnelle.

1. Dans un premier temps, elle conseille de déterminer l’origine du déséquilibre. Il peut provenir d’un manque de temps attribué à sa famille par exemple.

2. Dans un second temps, elle conseille de fixer des objectifs en répondant à la question suivante : « Qu’est-ce qui me manque aujourd’hui ? ». Ces objectifs doivent être atteignables et mesurables.

3. Dans un troisième temps, elle conseille de revoir son organisation quotidienne. Il peut s’agir de travailler plus efficacement sur un temps défini afin d’être davantage productif ou bien de se lever plus tôt pour mettre en place une routine matinale plus satisfaisante.

4. Pour finir, elle conseille de garder en mémoire que chaque chose demande du temps. Il faut se consacrer pleinement à une seule tâche à la fois. Vouloir gérer tout en même temps génère de la fatigue et peut créer sur le long terme un sentiment de débordement. Pour répartir équitablement les sollicitations de la journée, elle conseille d’utiliser la méthode de « time-blocking » qui consiste à définir des plages horaires pendant lesquelles une tâche est réalisée totalement sans distractions.

Enfin, elle conseille d’adopter des bonnes pratiques pour le paramétrage de ses outils dans le but de faciliter les échanges et d’éviter la fragmentation des informations. En amont, elle conseille d’accorder toute l’équipe de travail sur la palette d’outils qui sera utilisée tout au long du projet collaboratif. Dépourvu de cette conciliation, chaque collaborateur se verra contraint de s’adapter à différentes plateformes, provoquant une gymnastique cérébrale fatigante sur le long terme.
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Sources

(1) Source : Kalika M, (2002), « Le défi du e-management », in Kalika M., Les défis du management, éditions Liaisons, pp.221-236
(2) Source : https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00155184/
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Présentation des jeunes professionnelles :

(a) Fanny Descateaux est diplômée de la promotion 2022 du Programme Grande École d’Institut Mines-Télécom Business School, spécialisation Gestion Stratégique des Ressources Humaines réalisée à l’université Paris 1 Panthéon Sorbonne. Elle a poursuivi son Master 2 en Alternance avec le Groupe Rocher et rejoindra l’entreprise Sopra Steria Next en CDI en tant que Consultante RH. Si vous êtes intéressés par son travail n’hésitez pas à la contacter via Linkedin.

(b) Suite à l’obtention de son Diplôme National Supérieur d’Expression Plastique (DNSEP) spécialisé en Design Graphique et Numérique à l’ESAD de Reims, Léa Gastaldi a poursuivi ses études dans la formation post-diplôme Id-DIM : « Inventivités digitales, Designer, Ingénieur, Manager ». Elle a réalisé son stage de fin d’étude en tant que graphiste chez Orange au sein du département Communication Entreprises France. En parallèle de la recherche de son premier emploi, elle a monté sa micro-entreprise « Com’Cat » spécialisée dans la facilitation graphique et le sketchnoting.

Tags: Numérique Digital Stratégie RH