par L’actualité nous oblige souvent à mettre l’accent sur le stress au travail, avec le cortège de ses conséquences plus ou moins grave ; et il est vrai que c’est très préoccupant, comme l’a montré cet article de Patrick Bouvard : « Les salariés deviennent-ils fous ? ». Mais c’est peut-être pour cette raison qu’il faut justement rappeler que le travail est aussi une réalité sociale très structurante pour l’être humain, ou l’ambiance, l’état d’esprit, la solidarité professionnelle sont des atouts majeurs. Pour que la performance soit motivante, encore faut-il qu’elle soit stimulante pour chacun et pour tous.
Rendre performante une équipe de travail suppose évidemment un ensemble de facteurs techniques et organisationnels adaptés à son activité, surtout dans un éventuel mode d’organisation hybride. Mais sa première ressource étant les hommes et les femmes qui la composent, le facteur managérial et relationnel y tient incontestablement un rôle décisif.
En effet, plusieurs paradoxes se font jour, qui ne sont pas toujours aisés à surmonter : où se trouve la limite entre un alignement passif aux décisions prises par le manager… et le sens de l’initiative et de l’autonomie demandé à chacun ? Où se trouve la démarcation entre la symétrie des rapports professionnels et hiérarchiques… et une complémentarité des compétences et des responsabilités ? Comment trouver la juste place de la réflexion et de la concertation dans un contexte où l’urgence – et le reporting de court terme – est souvent devenue le maître mot de tout mode de fonctionnement ?
Ces ambiguïtés constituent des sources de tension – voire de conflit – qui peuvent devenir tout à fait néfastes à l’esprit d’équipe. Sans compter qu’une équipe est un système dans lequel les relations et interactions entre les membres qui la composent sont tout aussi importantes que les aptitudes de chacun d’eux, pris individuellement. Une équipe n’est pas une somme d’individus indépendants, elle constitue un tout cohérent et indivisible. Dans cette perspective, on ne peut espérer résoudre un problème en isolant un élément de l’ensemble du système. Dit autrement, on ne peut pas avoir « l’esprit d’équipe » tout seul ; c’est ensemble, dans une unité et une confiance mutuelle qu’il peut se développer chez chacun. Le groupe et ses caractéristiques modifient toujours, en plus ou en moins, les qualités de l’individu.
L’esprit d’équipe se fonde sur quatre grandes lignes fondamentales :
· la capacité à subordonner les préférences, opinions ou options individuelles au bien commun du tout ;
· la capacité à rechercher la "synergie" des compétences et des qualités avant la valorisation individuelle ; cela suppose la reconnaissance d'un but commun, une motivation liée à la collaboration de tous les membres,
· l'acceptation d'une répartition des rôles, d'une mise en commun des fonctions, d'une coordination des tâches par une autorité ;
· et enfin, la manière de poser la confiance mutuelle comme un respect des règles communes et non comme une sympathie de nature purement affective.
On manie volontiers, aujourd’hui, l’analogie sportive pour inspirer les managers et les équipes de travail. La solidarité y est probablement la valeur la plus fondamentale, mais le plaisir ne l’est pas moins ! Retrouvons donc ce plaisir de travailler ensemble en pouvant compter les uns sur les autres !