Le management neutre n'existe pas !
Une entreprise ne produit pas seulement des biens, des services et des salaires. Elle produit des règles de comportement, et ces règles sortent de ses murs. La seule question ouverte est de savoir qui les a choisies.
Vous dirigez une entreprise. Vingt personnes, peut-être huit. Vous n'avez jamais rédigé de projet d'entreprise. Vous ne vous êtes pas demandé quel modèle de société vous défendez. Vous n'avez pas prévu de commencer.
Vous en défendez un quand même.
Il s'applique chaque jour à vos équipes, à leurs familles, à vos fournisseurs. Personne ne l'a écrit. Tout le monde l'applique.
Une entreprise fabrique de la norme, et pas seulement pour elle
Je retiens un critère simple pour parler d'institution : produit-elle des règles qui valent au-delà d'elle-même ? L'entreprise y répond depuis longtemps.
Elle se fixe des règles internes qui deviennent des standards de marché. Ses fournisseurs les adoptent, ses concurrents s'alignent, ses clients finissent par les exiger. Elle agit ensuite par ses organisations professionnelles, ses fédérations et ses relais dans les instances publiques, et pèse pour que le droit reprenne ce qui lui est utile. Les plus grandes ont fait un métier des techniques d'influence héritées d'Edward Bernays. Certaines se comportent aujourd'hui en acteurs politiques déclarés. Je n'y vois pas de scandale.
Henry Mintzberg le formulait dès la fin des années 80 : notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le pire, une société faite d'organisations, qui veillent à notre éducation pour que nous puissions plus tard travailler dans des organisations, nous gouvernent et nous tourmentent, et s'occuperont de nos funérailles.
La capacité normative est là. Son usage est une autre affaire.
La norme descend jusqu'à ceux que la loi ne vise pas
Depuis le 21 août 2026, un marché public doit comporter au moins un critère d'attribution prenant en compte les caractéristiques environnementales de l'offre, et au moins une condition d'exécution de nature environnementale. Article 35 de la loi Climat et résilience du 22 août 2021. Cela vaut, à quelques exceptions près, pour les consultations engagées à compter de cette date.
L'Observatoire économique de la commande publique a recensé 223 383 marchés en 2024. Les travaux en représentent 40 %. Les PME en remportent 60 % en nombre, et 25 % en valeur.
Suivez le trajet de l'exigence. L'acheteur public l'inscrit dans son règlement de consultation. L'entreprise générale la reprend, en tout ou partie, dans ses contrats de sous-traitance. L'artisan de six personnes reçoit un questionnaire qu'il remplit un dimanche soir. Ce trajet n'a rien d'automatique, il dépend du titulaire et de sa politique d'achats. Il est simplement très fréquent.
Le troisième baromètre achats responsables, mené par l'ORSE, Bpifrance et PwC, permet de le regarder de près. Un mot de méthode avant les chiffres, parce qu'elle en fixe la portée. Le questionnaire a circulé entre janvier et mai 2025 auprès d'entreprises françaises, dans les réseaux des organisateurs. 284 réponses complètes, dont 36 % de TPE et 62 % de PME. Les répondants se sont présentés d'eux-mêmes. L'échantillon ne prétend à aucune représentativité statistique, et je ne lui en prête aucune.
Le rapport relève que la majorité de ces entreprises ne sont pas soumises, ou seulement de façon indirecte, aux réglementations sociales et environnementales françaises et européennes, et que leur maturité sur ces sujets résulte des demandes de leurs clients, qui, eux, y sont soumis.
Une norme les atteint donc, que la loi ne leur applique pas. Elle ne leur arrive pas par le Journal officiel. Elle leur arrive par le contrat.
59 % d'entre elles constatent un écart entre les ambitions affichées par leurs clients et leurs pratiques commerciales réelles, contre 46 % à l'édition précédente. 88 % ne reçoivent aucun accompagnement pour répondre aux demandes ou progresser. 47 % ignorent comment les critères RSE sont pondérés dans les appels d'offres, alors qu'ils le savent pour le prix et pour la technique.
Deux propos recueillis auprès des répondants, que je cite dans la traduction de l'édition anglaise du rapport. Un dirigeant de TPE du secteur ingénierie et construction : on parle de RSE, on ne l'applique pas, on va au moins-disant, le prix reste le critère de sélection la plupart du temps, et ensuite on habille autour. Un dirigeant de PME agroalimentaire : dans les grands groupes, ce ne sont pas les acheteurs qui portent la RSE, et plus elle est affichée en interne, plus la pression augmente sur les fournisseurs.
Ces trois chiffres mesurent trois perceptions. Ils ne démontrent pas ce que j'en tire, et voici ce que j'en tire. Un fournisseur qui ignore ce qui est pesé apprend à cocher. La norme qu'on lui enseigne n'est pas celle qui figure au cahier des charges, c'est celle qu'il voit appliquer.
La norme entre aussi dans la vie de vos salariés
Le même mécanisme fonctionne vers l'intérieur, et personne ne le nomme.
Vous fixez des horaires, et vous fixez du même coup l'organisation d'une famille et l'heure à laquelle un enfant est récupéré. Vous décidez du télétravail, et vous décidez du périmètre dans lequel un salarié peut se loger : dans une métropole, deux jours de présence ou cinq n'ouvrent pas le même marché du logement. Vous choisissez une politique de mobilité, et le prix du carburant fait le reste, jusqu'au véhicule acheté et au crédit souscrit pour le payer. Vous sélectionnez une mutuelle et une prévoyance, et vous fixez l'accès aux soins d'un foyer entier. Vous définissez vos critères de promotion, et vous désignez les comportements qui paient.
Vous ne décidez pas de la vie de vos collaborateurs. Vous fixez le cadre dans lequel ils arbitrent, et ce cadre s'est resserré avec le coût du logement et celui de l'énergie.
Aucune de ces décisions n'est présentée comme un choix de société. Toutes en sont un.
La question civilisationnelle se joue là, et pas dans les discours. Elle porte sur ce qu'une entreprise rend possible ou impossible dans la vie de ceux qui y travaillent. Multipliez par le nombre d'entreprises d'un territoire, et vous obtenez un modèle de société que personne n'a voté.
Ce qui se passe quand la structure n'a rien décidé
J'ai accompagné plus de deux cents entreprises. Dans une bonne partie d'entre elles, il n'y avait pas d'entreprise.
Il y avait un local, un patron qui vendait mieux que tout le monde, un chiffre à faire avant la fin du mois. Quand vous demandiez à cinq personnes à quoi servait leur boîte, vous obteniez cinq réponses différentes, ou la même cinq fois : à faire du chiffre.
La question n'était jamais venue, et rien dans leur quotidien ne l'imposait. Une structure qui n'a rien formulé ne reste pas neutre pour autant. La norme importée occupe la place laissée vide. Elle arrive par le franchiseur, par le donneur d'ordre, par le confrère, par le dernier séminaire. Elle n'est pas discutée. Elle est appliquée, à des collaborateurs qui n'ont jamais rencontré celui qui l'a écrite.
Trois objections
La première dit que je prends la chaîne à l'envers. C'est la société qui a produit ce management, pas le contraire. Charles Péguy décrit en 1913, dans L'argent, le basculement d'un monde où l'honneur du métier commandait le travail vers un monde où l'argent commande, et ce basculement précède de loin les écoles de management. Léopold Kohr observe pour sa part que la production de masse a livré plus d'unités par habitant sans améliorer les conditions de vie, la qualité des biens ayant décliné à proportion de leur disponibilité. L'objection est solide et elle interdit de prétendre à une causalité simple. Elle n'interdit pas de constater que la boucle tourne dans les deux sens, et qu'une entreprise reste l'un des rares endroits où l'on peut agir sur elle.
La deuxième porte le nom de paternalisme. Un dirigeant qui assume un rôle normatif sur la vie de ses salariés devient intrusif, et l'histoire industrielle regorge de bienfaiteurs encombrants. La ligne de partage passe par la propriété de la décision. Jean-Baptiste André Godin fonde en 1880 une association coopérative qui fait du Familistère de Guise la propriété collective de ses travailleurs : il transfère la propriété, et avec elle une part du pouvoir. Adriano Olivetti partage à Ivrea les gains de productivité en salaires, en services et en logements, puis fonde son mouvement politique, devient maire en 1956 et député en 1958 : il garde la décision et l'étend.
La troisième porte sur ma thèse. Un dirigeant n'arbitre pas librement. Il subit la concurrence, le droit, le financement, la pénurie de main-d’œuvre et ses donneurs d'ordre. Près de 40 % des fournisseurs interrogés dépendent d'un ou de quelques clients pour l'essentiel de leur chiffre d'affaires. C'est une dépendance, pas un manque de courage.
La contrainte est réelle, et elle ne pèse pas sur toutes les décisions. Un patron de huit personnes ne choisit pas les clauses que son client lui impose. Il choisit ses horaires, ses critères de promotion, et ce qu'il fait le jour où un chef d'équipe humilie un apprenti devant les autres. Ces décisions-là ne coûtent rien.
Ce que je défends
La gouvernance est traitée comme une affaire de composition de conseil, de procédures et de piste d'audit. Ces objets existent et ils servent. Ils ne disent pas ce que l'entreprise impose autour d'elle. La gouvernance est l'instance qui décide de ce qu'une entreprise impose, à ses fournisseurs comme à ses collaborateurs. Je la tiens pour une recherche du bien commun. Ce n'est pas la définition courante du G de l'ESG, et je l'assume comme une position.
Ce choix appartient au dirigeant. La taille et la conjoncture réduisent sa marge, elles ne désignent personne d'autre pour arbitrer à sa place.
Michel Albert a posé en 1991 l'opposition entre deux capitalismes, le rhénan et l'anglo-saxon. Je pars de cette opposition sans lui emprunter sa définition. Le modèle que nous décrivons dans notre livre tient sur cinq points.
La structure du capital. Un capital tenu par le dirigeant ou par une famille résiste mieux à la pression du marché qu'un capital éclaté entre actionnaires, et une direction qui doit d'abord satisfaire ces actionnaires n'arbitre pas de la même façon.
Des valeurs explicites. Qu'elles viennent d'une famille ou d'un chef d'entreprise importe peu. Ce qui compte est qu'elles existent, qu'elles soient dites, et qu'elles servent à trancher.
Un ancrage dans la vie locale. L'entreprise prend part au territoire dont elle dépend, et ses dirigeants y siègent.
Le maintien et la transmission des actifs, qui visent la pérennité de l'entreprise dans le tissu social et économique.
Une taille tenable. Le gigantisme n'est pas un bon système. Une taille normale rend la durée possible, quand la gigantomanie, pour reprendre le mot de Léopold Kohr, la compromet.
Un donneur d'ordre qui dépend du territoire où vivent ses fournisseurs a intérêt à les accompagner plutôt qu'à leur transférer un risque juridique. Cet intérêt n'a rien d'automatique : c'est la logique du modèle, pas une garantie de comportement.
Le modèle dominant en Europe est aujourd'hui d'inspiration anglo-saxonne, ce qui rend l'expression management européen trompeuse. L'opposition n'est pas géographique, elle est entre deux façons de tenir une entreprise.
Dans Mark-to-K, l'ouvrage que j'ai co-écrit avec mon frère Dominique, nous formulons trois axiomes pour ce que nous appelons un management apaisé. Est efficace ce qui assure le meilleur rendement. Le rendement n'est pas que financier, il tient aussi à la pérennité de l'entreprise et à la recherche du bien commun. Est pris en considération tout ce qui contribue au développement des potentialités de chacun des membres de l'entreprise et des territoires où ils vivent.
Relisez le troisième à la lumière des 88 % de fournisseurs sans accompagnement. Il devient un critère de tri.
L'épreuve du temps porte sur la norme
Le modèle d'Olivetti meurt avec lui en 1960. Le nom a survécu : l'entreprise existe encore comme société du groupe TIM spécialisée dans l'internet des objets, siège à Ivrea, et la ville est inscrite au patrimoine mondial de l'UNESCO en 2018 comme cité industrielle du XXe siècle. La forme est restée, la gouvernance a disparu.
La propriété collective du Familistère tient quatre-vingt-huit ans. Le 22 juin 1968, l'assemblée générale vote elle-même la dissolution de l'Association coopérative. En 1970, Le Creuset rachète les propriétés et le Palais social est découpé en copropriétés.
Cinquante-six entreprises dans le monde satisfont aujourd'hui les critères des Hénokiens. Ces entreprises ont été sélectionnées sur leur survie, et être hénokienne ne dit rien du management qu'on y pratique. Deux de ces critères recoupent ce que je viens de décrire, la structure du capital et la volonté de durer. Ce que ces maisons partagent en plus ne figure pas dans les conditions d'admission, et je le tiens pour ce qui leur a permis d'y satisfaire : des valeurs explicites, une implication dans la vie locale, des actifs maintenus et transmis plutôt que réalisés.
Ce qui se transmet mal n'est pas l'entreprise. C'est la décision. Une maison peut vivre deux siècles et perdre en une génération sa manière de traiter ses collaborateurs et ses fournisseurs. Elle peut aussi être rachetée, garder son nom, ses ateliers et ses clients, et changer entièrement de règles du jour au lendemain. Ivrea l'a montré. Guise l'a montré, et pas sous la pression des marchés : par un vote de ses propres héritiers.
La société Viellard Migeon, hénokienne, a failli basculer entre 1985 et 1987 vers un management désincarné, avant qu'un membre de la famille reprenne la présidence du directoire et la ramène à ses fondamentaux. L'épisode est documenté par les travaux de l'historien industriel Pierre Lamard. La décision, là, a été reprise.
Ni la volonté seule ni la structure seule ne tiennent. Ce qui tient est une décision reprise par chaque génération.
Un test, vingt minutes
Prenez une feuille. Listez les règles que votre entreprise impose aujourd'hui, à ses fournisseurs et à ses équipes. Horaires, critères de promotion, exigences contractuelles, questionnaires transmis, délais de paiement appliqués. Deux colonnes. Choisies. Subies.
Ce qui reste dans la colonne subie est la norme de quelqu'un d'autre, que vous appliquez à vos collaborateurs et à leurs familles.
L'arbitrage ne se délègue pas, l'exécution oui. Ce tri n'appartient ni à votre service RSE, ni à votre client donneur d'ordre. Il appartient à celui qui dirige, et il se refait à chaque génération.
