Management et leadership en entreprise

Le syndrome Notre-Dame

Maurice Thévenet

16 septembre, 2026

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Selon une étude de 2023, 65% des employés dans le monde déclarent avoir observé des cas de violation des règles dans le travail[1] ; la proportion n’était « que » de 60% lors de la précédente enquête en 2020. Le constat peut paraître surprenant et grave alors que chacun s’accorde à constater une augmentation du nombre de règles dans tous les domaines, aussi bien dans la société en général que dans l’entreprise. D’ailleurs il existe dans toutes les fonctions et les organisations une multitude d’emplois dont l’activité est de produire, appliquer et, surtout, contrôler le bon respect des règles. A croire que si le boulanger travaillait la pâte, le menuisier le bois et le maçon la pierre, l’employé-type aujourd’hui – le manager a fortiori – travaille de la règle. La meilleure preuve, c’est qu’il est toujours conseillé à un nouveau manager de changer ou remettre à plat quelques règles : c’est le meilleur moyen de montrer qu’on existe.

Ceci dit, il n’y a rien de nouveau dans ce manquement généralisé aux règles dans les organisations : la sociologie française des organisations autour de Michel Crozier en a fait l’étonnement de base de ses études et méthodologies depuis une cinquantaine d’années, en se posant ces questions naïves : comment se fait-il que les organisations ne fonctionnent pas dans la réalité comme les règles le prescrivent ? Comment se fait-il que, le plus souvent, tout le monde le sait et rien ne se passe ? La nouveauté c’est peut-être la croissance des violations des règles, alors que dans des organisations bureaucratisées et « botoxées » aux règles, on veut tout organiser, contrôler, maîtriser ; et cela se produit aussi à une époque où on n’a jamais autant cru aux règles comme moyen premier de faire fonctionner la société et les organisations.

Cette idéologie de la règle a même atteint son acmé avec Notre-Dame. La cathédrale est en feu en 2019 et devant la forte émotion suscitée par l’événement, le président s’engage à une « reconstruction » en cinq ans. Et que fait l’Etat ? Il met en place un ensemble de règles spécifiques et adaptées pour atteindre l’objectif, reconnaissant ouvertement qu’avec les règles en place, longuement élaborées dans le long temps technocratique, l’objectif ne peut être atteint. L’Etat maître des règles reconnait l’incapacité de ses produits et les change dans et pour le cas particulier. Objectif clair, gouvernance centralisée, coordination des acteurs, procédures simplifiées, mobilisation rapide des compétences et des moyens : voici un nouveau paradigme, la « méthode Notre-Dame », régulièrement sollicitée que ce soit pour les JO ou la réparation des feux de forêt.

Puisque le management consiste beaucoup à créer des règles, jouer avec, et en contrôler l’application, le syndrome Notre-Dame ne manque pas d’interroger. Il faut d’abord s’entendre sur la nécessité et les limites des règles, prendre modestement le temps de comprendre leur non-respect et sans doute trouver les pistes d’action pertinentes.

Les règles mettent en évidence un paradoxe : on trouve qu’il y en a trop, qu’elles nous oppriment et qu’elles sont souvent mal ajustées, mais on en réclame dès qu’il y a un problème et chacun a son idée de celles qu’il faut impérativement mettre en œuvre. Si nos organisations croulent sous les règles et procédures, comme le reste de la société, il ne faut jamais oublier leurs quatre caractéristiques indissociables.

Premièrement on a besoin des règles. On ne peut imaginer une société gagnant en taille et en complexité sans lois, règles, ou procédures pour tenter d’en assurer le gouvernement. Dans l’histoire on observe différents types de lois, différents rapports aux règles mais leur présence demeure.

Deuxièmement, on aime les règles. On aime l’idée qu’il puisse exister des règles, procédures, lois ou processus, imaginés pour le bien de tous, respectés par tous et garantissant ainsi le bonheur universel ; on aime encore plus élaborer ces règles pour le bien de tous évidemment.

Troisièmement, les règles ne sont pas respectées…, pas totalement respectées, pas toujours respectées, pas respectées par tous. C’est-à-dire que les prétentions d’universalité et de totalité de leurs auteurs, leur désir d’imposer la performance ou le bonheur par les règles (en plus de leur intérêt personnel souvent), ne sont jamais atteintes.

Quatrièmement, … si les règles ne sont pas respectées, il ne se passe en général pas grand-chose. Tout le monde sait qu’il n’applique pas totalement les règles, chacun cherche à les contourner, chacun sait que les autres savent et il ne se passe souvent pas grand-chose. Voire même, il plane sur le phénomène une sorte d’omerta car tout le monde se tient par la barbichette en la matière.

Mais comme ce phénomène commun de non-respect des règles est assez généralisé, comme il a des facettes inacceptables mais aussi heureuses comme dans le syndrome Notre-Dame, les auteurs de l’article précité proposent aux managers de prendre avant toute chose, devant ces manquements, le temps de la compréhension car, comme le dit Jean-Philippe Uzan à propos du big bang, « Le succès médiatique d’idées alternatives non fondées prouve que nous sommes plus en quête de sens que de compréhension »[2].

Pour ces auteurs, les managers devraient se poser deux questions : la première est de savoir si les manquements aux règles sont constructifs ou destructeurs, s’ils ont des conséquences positives ou négatives ; la seconde question consiste à se demander si la violation a été un choix personnel ou si elle a été influencée par la situation.

On a souvent tendance à considérer que les violations des règles relèvent du choix de l’employé pour ses propres intérêts et qu’elles ont des conséquences négatives pour l’entreprise puisque les règles sont censées générer de la performance. Ce n’est pas toujours le cas ; on peut aussi avoir des initiatives personnelles pour manquer aux règles qui sont positives pour l’entreprise, quand un salarié, par exemple, assouplit des règles de reprise d’un produit défectueux pour un client important et fidèle. On peut aussi avoir des manquements causés par le contexte et la situation quand des collègues font pression sur un agent pour alléger des contrôles afin d’accélérer un processus et de livrer un produit dans les temps : le manquement est alors « destructeur » selon les auteurs. En revanche, la situation particulière d’un patient peut amener un infirmier à contourner une pratique de l’hôpital pour améliorer le bien-être du malade : le manquement causé par la situation peut alors être considéré comme positif. Ainsi le premier travail du manager est d’essayer de comprendre avant d’attribuer sans détour ce manquement à de l’incompétence, de la mauvaise volonté du salarié, ou de l’insuffisance des règles.

De tous ces constats, le manager peut tirer au moins trois enseignements. Le premier, c’est que le manquement à la règle n’est pas l’exception mais … la règle. Le premier réflexe ne doit donc pas être de s’en offusquer ou de le cacher mais de prendre le sujet à bras le corps ; cela consiste à partir du principe que ces manquements existent forcément, que certains sont visibles, mais que beaucoup sont cachés, volontairement ou non. Le deuxième enseignement est alors de mettre en place des pratiques managériales permettant de détecter ces manquements, d’en mesurer les conséquences positives ou négatives, d’en comprendre les causes, individuelles ou situationnelles, de repérer leur fréquence : et tout cela n’est pas de la perte de temps, ni de l’effort volé à ce que le business requerrait, c’est tout simplement le rôle du manager dans des organisations dont une des caractéristiques des règles qui les composent est d’être contournée. Le troisième enseignement, c’est que ces deux premières et belles intentions exigent une évolution des pratiques managériales pour être honorées. S’intéresser aux manquements, chercher à les comprendre, exige du manager qu’il s’intéresse au travail concret, à ce que vivent et font les employés, et voilà un beau chantier pour les managers actuels. Il faut ensuite qu’ils parviennent à établir avec les employés la relation de proximité, d’écoute, de confiance qui permette de faire de ce sujet des manquements un sujet d’intérêt commun pour corriger et continument améliorer les règles : autre grand chantier pour la pratique managériale quotidienne.

Au-delà de ces enseignements, il y a sans doute le rappel, utile en ce temps d’inflation réglementaire dans les entreprises comme dans la société : le problème ce n’est pas les règles.

Ce n’est pas les règles parce que celles-ci ne sont qu’un outil exigé par la taille et la complexité des activités ; l’enjeu n’est pas tant de travailler sur l’application et l’accord sur les règles que sur l’objectif, la vision et les valeurs qu’elles sont censées servir. Plus on est engagé dans ce que les règles sont censées aider, moins les règles sont un problème.

Ce n’est pas les règles, c’est la confiance en ceux qui les édictent, en ceux qui doivent les appliquer et en ceux qui doivent en contrôler l’efficacité. On met finalement des catégories de salariés différentes derrière ces trois catégories, et on peut légitimement s’interroger sur leur confiance mutuelle. Le problème c’est donc la confiance mais celle-ci ne peut se développer que si un minimum de connaissances et de vision est partagé. La vraie question n’est donc pas de s’évertuer à traquer les violations et à tenter de toujours les améliorer mais de développer la confiance entre ceux qui travaillent, ceux qui finassent les règles et ceux qui tentent d’en contrôler l’application.

Ce n’est pas les règles mais la mentalité de ceux, pour simplifier, qui les édictent ou sont censées les appliquer. Certains aiment créer des règles et les imposer, d’autres adorent les règles claires et nombreuses pour ne pas se poser de questions et jouer à les contourner. Cela montre bien que la question des règles concerne tout le monde : travailler sur ce que sont les règles pour chacun est donc un premier pas.
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[1] La « 2023 Global Business Ethics Survey » citée par Calvin Sprague dans Harvard Business Review, July-August 2026.

[2] Uzan, JP. « Big Bang – Comprendre l’univers depuis ici et maintenant », Flammarion, 2021.