J’ai deux bonnes nouvelles à vous partager. La première c’est que depuis mon article paru le mois dernier « Et si on arrêtait de se tromper sur l’erreur », plus personne ne confond erreur, faute et échec (ou presque… laissez-moi rêver).
La seconde bonne nouvelle c’est que l’erreur, une fois encadrée, a de nombreux apports positifs !
Vous remarquerez que le plus souvent, quand on veut mentionner les apports du droit à l’erreur on s’en tient aux apports pour les collaborateurs. Dans mon livre* je m’interrogeais sur ce constat : « n’y a-t-il pas de la condescendance à arrêter là son analyse de l’intérêt du droit à l’erreur ? ». Comme si c’était uniquement une faiblesse humaine de se tromper, et comme si l’Entreprise dans sa bienveillance l’acceptait parce qu’elle est elle-même humaine, malgré tout.
Voici donc une erreur manifeste : penser que le droit à l’erreur n’a d’apports que pour les collaborateurs, il en a en réalité aussi pour l’entreprise et pour les managers.
Les apports du droit à l’erreur pour l’entreprise
Toute les démarches d’innovation reposent sur l’apprentissage de ce qui n’a pas fonctionné : on teste une hypothèse, on observe les résultats du test, on ajuste l’hypothèse en conséquence, on la reteste, on observe les résultats, etc.
Cette boucle est à la base de toutes les méthodes d’innovation. L’innovation « par hasard » est très rare, elle est le plus souvent une répétition de ces étapes jusqu’à obtenir le résultat attendu.
L’erreur est donc au cœur de l’innovation. Par conséquent, encadrer l’erreur est un dispositif qui contribue à la performance de l’entreprise dont l’innovation est un levier majeur.
Le droit à l’erreur représente également un levier de performance via la simplification des process qu’il amène à mener. En effet, les sources d’erreur se nichent souvent dans les recoins de process trop longs ou trop compliqués. En la matière « less is more », le flou de périmètres entre équipes, ou un workflow trop long et pas clair, sont souvent à l’origine d’erreurs. Une des façons d’en réduire le risque est donc de réfléchir ses process sous cet angle de simplification, ce qui aura pour avantage collatéral plus de réactivité et de fluidification, et donc de performance.
Les apports du droit à l’erreur pour le manager
De mon expérience empirique du sujet, j’ai pu constater que les entreprises qui cherchent à faire du droit à l’erreur une réalité en interne, vivent deux étapes successives. Tout d’abord, faire dédramatiser l’erreur et faire prendre consciences de ses apports, et ce auprès de tous les collaborateurs qui sont le plus souvent réceptifs. Puis quand le sujet commence à prendre on découvre une sous-couche aux freins culturels que charrient le droit à l’erreur : l’acceptation de leurs propres erreurs par les managers.
Prenons un peu de hauteur pour nous rendre compte que depuis des décennies on a inscrit dans les fondamentaux des entreprises, de façon plus ou moins consciente, la figure d’un manager sachant. Le manager est celui qui sait faire, qui sait ce qu’il faut faire, qui sait répondre, qui sait décider, qui sait ce qui est le mieux, qui sait ce qui vient après, qui sait combien, qui sait avec qui, qui sait comment, qui sait où, bref qui sait. Y a-t-il la place dans cette figure pour le droit à l’erreur ? Non. Par définition, le manager sachant ne peut pas se tromper.
Et l’entreprise a passé des années à forger cette image. Ne dîtes pas non, je soutiens que l’un des principaux problèmes sources de l’entreprise vient de son incapacité à identifier ses managers qu’elle va toujours chercher chez ses meilleurs experts : le meilleur vendeur qui devient chef des ventes ce n’est pas un mythe, comme si savoir vendre un produit prédisait de savoir développer les compétences d’un collaborateur. En promouvant ceux qui savent faire on promeut l’idée que pour être promu il ne faut pas se tromper. CQFD.
Quand on cherche à profiter des nombreux apports du droit à l’erreur, il n’est donc pas étonnant que les plus difficiles à faire bouger sur ce point soient les mêmes pour qui on a taillé un costume de manager infaillible.
Et pourtant, en acceptant ses propres erreurs le manager fait preuve d’exemplarité, et peut faire évoluer sa posture vers celle de leader aujourd’hui recherchée. Un leader qui lui aussi peut se tromper, qui ne sait pas tout, mais qui accompagne ses équipes dans la façon d’aborder un problème pour le résoudre sans se présenter comme celui qui va le résoudre.
Le droit à l’erreur est en fait aussi un levier de développement du leadership des managers, mais pour qu’ils le comprennent il va falloir les accompagner à déconstruire la posture que l’entreprise a pendant longtemps favorisé.
Les apports du droit à l’erreur pour le collaborateur
On y vient, évidemment que le droit à l’erreur a de nombreux apports positifs pour les collaborateurs. En termes de climat et d’ambiance tout d’abord. Savoir qu’il ne sera pas sanctionné à la moindre tentative d’innovation qui le mènerait à sortir du cadre et à peut-être faire une erreur, est le fondement de la sécurité psychologique dans laquelle il évolue, ou non, chaque jour.
Autre exemple d’apport du droit à l’erreur pour les équipes : la cohésion. Savoir et être sensibilisé au fait que chacun peut commettre des erreurs, et que le collectif peut en faire un levier d’apprentissage, renforce l’esprit de cohésion. Les collaborateurs ne craignant plus d’être éclaboussés par les retombées potentielles d’une erreur, seront plus ouverts à l’entre-aide et la résolution d’une qui serait commise par un collègue.
Voici donc quelques exemples d’apports du droit à l’erreur, ils ne sont pas exhaustifs mais je voulais par cet article illustrer l’intérêt à 360 degrés que peut avoir l’erreur quand on l’encadre. Les dispositifs d’encadrement sont eux aussi variés, je les approfondis dans mon livre*, qui de façon plus complète développe tous les apports de l’erreur qui a longtemps été considérée comme une faiblesse mais qui, à y regarder de plus près, représente une véritable force pour l’entreprise.
* « Le droit à l’erreur », Séverine Loureiro, éditions Dunod (2021)