Management et leadership en entreprise
L’éthique du manager selon Sun Zi
Ou comment la pensée stratégique influence le management
D’après le dictionnaire Robert, l’éthique intègre les critères moraux dans son fonctionnement. Sun Zi, philosophe théoricien chinois au 6° siècle avant notre ère, a pointé leur importance dans l’art de la guerre. Dans notre monde Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu (VICA), l’analogie avec les principes fondamentaux de la guerre et de la paix demeurent d’actualité. Un univers nouveau serait à recréer, celui du guidage des individus par le ciblage de l’information où la pensée redevient stratégique. Le manager praxéologue pourrait s’inspirer de la manœuvre prudente et de la décision rapide prônées par le philosophe chinois selon cinq critères moraux représentatifs d’une éthique du management.
Le premier serait la « vertu »
Force morale avec laquelle l'être humain tend au bien, la vertu solliciterait le manager afin qu’il suive une règle instituant une loi morale qui incite chacun à agir selon lui-même. Si l’on obtient l’accord des personnes pour qu’elles marchent ensemble, comment pourraient-elles être défiantes à l’égard du manager et de l’entreprise ?
Être vertueux ne s’invente pas, c’est une volonté. Donner l’exemple de Soi à ses collaborateurs revient à leur transmettre des valeurs morales par son comportement. Le lien entre ce que l’on montre et qui l’on est, dispose de la force nécessaire pour être érigé en principe moral. L’affirmation de la personnalité par l’exemple de valeurs convoquées dans l’action participe à la recherche du sens. La conscience humaine ne peut qu’être interpellée par cette incarnation qui contribue à la transmission de l’éducation par une éthique en situation. Depuis 2 500 ans, le précepte de la philosophie est le fameux « Connais-toi toi-même » L’individualisation intra personnelle serait susceptible d’être transcendée par l’adhésion à une structure de pensée et d’action qui rassemblerait toutes les personnes interpellées par l’exemple proposé par le manager. La vertu du comportement est un pari favorable à la création d’une interaction positive entre salariés et managers.
Le deuxième critère serait le « ciel »
Le ciel relève d’une approche système qui consisterait à fabriquer ensemble le référentiel des variables influentes et dépendantes en allant les identifier parfois au-delà des idées reçues, afin d’élaborer un plan stratégique incontournable pour décider des priorités.
Les façons de fonctionner sont bien spécifiques à chacun. Beaucoup établissent un lien automatique du type « à tout problème sa solution » et ne relient pas les phénomènes et les acteurs qui gravitent plus loin dans le temps et l’espace autour du dysfonctionnement repéré. Suivant le zoom choisi, celui du temps et de la distance, le regard sera différent. Élargir le focus de la pensée permettrait de remonter la chaîne des causalités afin d’identifier « la cause de la cause » pour la traiter et s’en prévenir à l’avenir.
Pour exemple, qui aurait pu croire que l’eau souillée qui arrive dans l’atelier n’a pas pour cause la faute du technicien du SAV, ni celle du fournisseur qui a installé le réseau d’eau, ni celle des agents d’entretien qui en sont chargés, ni celle de la ville dont dépend le ruisseau qui alimente l’usine ? Mais de la dernière intempérie qui a déversé de la boue dans les canalisations de captation de l’entreprise eu égard à l’intensité exceptionnelle de l’orage ?
Le troisième critère serait le « terrain »
En complément du deuxième critère, le terrain met le focus sur la situation de travail et tout ce qui la compose. Lors de l’exemple précédent, les acteurs se sont approprié le principe de l’analyse de la situation à partir de la réalité des faits. Cette façon de la penser a généré une interface entre les personnes concernées de près ou de loin par le problème à traiter, l’eau souillée, qui s’est reconfiguré en une problématique multi-acteurs. L’identification de la complexité de la situation de travail a permis d’aller au-delà des évidences, la faute du technicien SAV de l’atelier. L’indicateur eau souillée a été repensé comme le signal faible d’un dysfonctionnement global du système réseau d’eau.
Distinguer l’indicateur du signal faible est susceptible d’apparaître compliqué et de faire perdre du temps quand cette différenciation permet de développer une pensée stratégique. Cette analyse nécessite le temps de la réflexion grâce auquel après coup, on aura acquis la capacité d’accélération de la décision. La réussite de l’activité sera conditionnée par le respect des principes qui orientent la pensée et l’action stratégiques.
Le quatrième critère serait la qualité du « général » ou manager
Comment le manager à l’instar du général cité par Sun ZI, pourrait-il, en connaissance des critères précédents et des difficultés à les faire aboutir, représenter l’exemple de quelqu’un digne de confiance, bienveillant, ne manquant ni de courage ni de rigueur et capable de révéler les talents en situation à risques ?
Dans le cas de figure cité, l’intelligence de la situation du manager et son adaptation permanente aux changements de réalités ont permis de faire comprendre aux acteurs reliés à la problématique, l’importance des principes à suivre. Quand l’encadrant a remonté la chaîne des causalités pour identifier l’origine du dysfonctionnement, les agents de la DDE, l’agglomération de communes ou les entités voisines, ont été associés à la méthodologie avec les représentants de l’entreprise et ses partenaires.
Comprendre les circonstances de la situation est facile et souvent se limite au seul dysfonctionnement. Le manager aurait pu sanctionner le technicien du SAV de l’atelier sans identifier la cause réelle de l’eau souillée, les intempéries dues à Dame Nature. L'interactivité qu’il a su faire naître entre tous les acteurs concernés par le phénomène a contribué à ce qu’ils se l’approprient. Grâce au retour réflexif des talents révélés par cette démarche, chacun a compris l’intérêt du principe de fonctionnement, mettre en place une stratégie de gestion commune du réseau d’eau.
En l’espèce, une des qualités premières du manager aura été de développer les capacités dans la force de l’instant dans une situation à risques.
Le cinquième critère serait la « méthode »
Dans l’exemple cité, la méthode choisie par le manager a organisé les actions, a promu les individus et réparti les ressources en s’appuyant sur les principes de l’éthique. Sa nature est structurelle et le modèle qui en résulte pourrait s’adapter à différentes situations. Elle sous-tend la pensée et l’action et serait susceptible d’être formalisée selon les trois points suivants :
L’approche système de l’information et de sa communication :
À partir d’un problème initial, celle-ci permet d’identifier et de relier toutes les parties prenantes concernées, quelle que soit leur place dans la hiérarchie, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Elle leur donne les moyens de résoudre ensemble la problématique complexe multi-acteurs à plus ou moins fort degré de technicité qui a émergé.
L’échange réflexif :
La discussion entre acteurs isolés devenus parties prenantes à la problématique, permet à chacun de se l’approprier et d’adapter individuellement ses éléments en cohérence avec le groupe. La réflexivité impulsée par un chef qui en donne l’exemple est un des moteurs forts pour Co construire un but commun qui fera sens individuellement et collectivement.
La satisfaction des besoins :
Les principes sur lesquels s’appuie l’élaboration de la pensée et de l’action stratégiques doivent contribuer à satisfaire les intérêts de tout un chacun. L’organisation de l’activité, le rôle de la personne et la répartition des ressources pourront se caler suivant la règle éthique partagée, élaborée et respectée de concert.
Conclusion aléatoire
Concevoir le modèle d’une pensée structurelle suivant une règle éthique, facilitatrice de la décision rapide au quotidien dans des situations à risques, permettrait l’expression d’une liberté de pensée et d’action pour les talents qui se révéleront dans ce cadre construit.
La condition première pour que ce modèle devienne réalité, est que la gouvernance de l’entité impulse elle-même les principes éthiques énoncés afin d’être suivie par ses managers et ses salariés. Le « général » de Sun ZI ressemble déjà à son guide, tout comme le manager prend exemple sur le chef d’entreprise !
