Le coût du non-management : un mal français oublié
En France, le non-management reste trop fréquent : diriger, contrôler, sanctionner… sans associer, soutenir ni développer ceux qui font.
Résultat : conflits, blocages, désengagement, absentéisme, turnover.
Les chiffres sont éloquents :
- Gallup 2025 : 31 % de plein engagement aux USA… contre seulement, selon certaines analyses, 7–8 % en France.
- BCG 2023 : un très bon manager multiplie par 3 la rétention et par 13 la satisfaction de ses collaborateurs.
- ANACT / INRS : là où les managers soutiennent leurs équipes, absentéisme et accidents chutent.
- IGAS (2025) : la participation, la reconnaissance et l’autonomie sont identifiées comme des déterminants majeurs de santé, de fidélisation et de performance.
Autrement dit : la qualité managériale n’est pas un “plus”, c’est un levier clé de performance et de fidélisation.
Pourquoi ça bloque encore
- L’importance du management de proximité dans l’engagement et la coopération des salariés reste sous-estimée dans beaucoup d’organisations.
- On attend encore principalement de lui, dans le volet humain de sa fonction, qu’il joue un rôle de “cordon sanitaire” pour contenir les tensions et prévenir les conflits.
- Pourtant, il encadre près de 80 % des salariés et incarne l’organisation au quotidien. Compétent et humain, il apporte dynamisme, sécurité, sens, soutien et perspectives.
- Mais souvent mal préparé à la dimension humaine de son métier, c’est généralement à son niveau que germent démobilisation, absentéisme, conflits et démissions.
- Les formations qui lui sont proposée sont souvent trop courtes, trop théoriques, conçues comme des apports de techniques plutôt que comme une transformation des pratiques.
La bonne nouvelle
Il n’y a pas de fatalité.
Une expérience de 20 ans d’accompagnement montre qu’un manager sur deux change durablement ses pratiques lorsqu’il est formé et suivi sérieusement.
Et alors, dans son équipe :
- la méfiance se transforme en coopération,
- les talents restent,
- l’engagement s’installe.
Certaines entreprises françaises démontrent l’impact de la qualité managériale. Exotec, par exemple, a bâti en moins de dix ans une culture de management solide,
reconnue par ses collaborateurs (91 % recommandent l’entreprise sur Glassdoor).
Cette réussite rappelle qu’un management de qualité n’est pas une utopie, mais un levier concret de fidélisation, d’engagement et de performance.
Comment changer le management de proximité
4 leviers simples :
- Choisir des managers qui veulent vraiment jouer ce rôle humain et faire les efforts pour acquérir les compétences indispensables pour réussir dans ce métier.
- Les former dans la durée (5–6 mois), avec de nombreux entraînements autour de situations réelles.
- Faire évoluer leurs réflexes quotidiens, pour aligner comportements et bonnes pratiques.
- Les encourager régulièrement, afin que la transformation s’ancre dans la durée.
Ces principes ont été détaillés dans un précédent article publié sur RHinfo (“Et si l’on donnait enfin aux managers les moyens de réussir ?”) qui décrivait concrètement les étapes d’un accompagnement managérial réussi (https://bit.ly/4oLR3sT).
Conclusion
Revenons aux faits : dans les organisations lauréates du Gallup Exceptional Workplace Award, le niveau de plein engagement atteint 70–72 %, contre seulement 13 % en Europe (Gallup 2025).
Former sérieusement les managers de proximité, c’est fidéliser les talents, renforcer la cohésion et la performance collective. Le statu quo, lui, coûte cher — dans les entreprises comme dans la société.
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Références
- Gallup (2015), State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders — « les managers expliquent environ 70 % de la variance de l’engagement d’équipe ».
- Gallup (2025), State of the Global Workplace: Understanding Employees, Informing Leaders — « engagement moyen de 70–72 % dans les organisations lauréates GEWA, contre 13 % en Europe ».
- BCG (2023), More Than a Quarter of Employees Globally Are Ready to Move on From Their Current Jobs — « –72 % de risque de départ avec un “great manager” ».
- IGAS (2025, rapport n°2025-025N), Qualité du travail, qualité de l’emploi : éléments de comparaisons internationales — « participation, reconnaissance et autonomie : déterminants de santé, fidélisation et performance ».
