Gestion des talents

La Mesure de l'Engagement

Guillaume Rosquin

07 janvier, 2026

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En 1991, Meyer & Allen avaient établi 3 formes d'engagement d'un employé à l'égard de son organisation, puis Gallup est arrivé avec une autre approche : évaluer si les besoins personnels, psychologiques, sont satisfaits, ce qui en fait un prédicteur du risque de démission. En effet, comme recruter un employé peut être fastidieux, difficile, et qu'il a souvent besoin d'un temps d'adaptation à son poste, les organisations n'aiment pas le turnover. Il est donc important pour une entreprise de disposer de mesures de l'engagement de ses employés, afin de savoir si le risque est plus ou moins important de perdre son capital en compétences. Car même en robotisant les activités au maximum, il subsiste un besoin de supervision humaine, et plus l'organisation est sophistiquée, plus le recrutement devient problématique.

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Meyer & Allen avaient donc considéré trois genres d'engagement :

1. L'Engagement Affectif (Vouloir Rester) ❤️

• Définition : L'attachement émotionnel de l'employé à l'organisation. L'employé veut rester car il s'identifie à l'entreprise, partage ses valeurs et apprécie son environnement.
• Question Clé : "Je reste parce que je le veux."

2. L'Engagement Continu (Devoir Rester) ⚖️

• Définition : La perception des coûts (économiques et sociaux) associés au départ de l'organisation. L'employé doit rester car il a investi du temps et de l'énergie, et les conséquences d'un départ seraient trop coûteuses (perte d'avantages, difficulté à trouver un poste équivalent, etc.).
• Question Clé : "Je reste parce que je n'ai pas le choix (ou que le coût du départ est trop élevé)."

3. L'Engagement Normatif (Se Sentir Obligé de Rester)

• Définition : Le sentiment de l'employé d'être moralement obligé de rester. Cela découle d'un sentiment de dette envers l'organisation (qui a investi dans sa formation, par exemple) ou d'une croyance éthique en la loyauté. Ou encore un contrat type CDD ou Interim.
• Question Clé : "Je reste parce que je me sens obligé."

La particularité de l'engagement affectif est alors que cela procède d'un bonheur, quand celui continu sera celui d'un pis-aller, et celui normatif d'une contrainte. Par conséquent, l'entrain et l'enthousiasme ne sera pas le même, et il a été prouvé qu'un employé heureux est plus performant et productif qu'un employé malheureux. De surcroît il est plus agréable de collaborer avec des gens joyeux qu'avec des maussades, la joie est généralement une émotion communicative.

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Dans ce but, Gallup a considéré 12 questions (Q12) qu'on peut poser à un salarié qui, en théorie, indiquent sa satisfaction personnelle, supposant alors qu'en étant satisfait on est heureux, ce qui est hautement discutable par un philosophe :

Niveau 1 : Besoins Fondamentaux (Ce que je reçois)

Ces questions portent sur les attentes de base de l'employé pour pouvoir effectuer son travail correctement.

1. Je sais ce qu'on attend de moi au travail. (Clarté des attentes / Rôle)
2. J'ai le matériel et l'équipement dont j'ai besoin pour bien faire mon travail. (Ressources / Moyens)

Niveau 2 : Besoins Individuels (Ce que je donne)

Ces questions se concentrent sur la contribution personnelle et la reconnaissance.

3. Au travail, j'ai l'occasion de faire ce que je fais le mieux chaque jour. (Utilisation des forces / Adéquation poste-compétences)
4. Au cours des sept derniers jours, j'ai reçu de la reconnaissance ou des félicitations pour avoir fait du bon travail. (Reconnaissance / Valorisation)
5. Mon superviseur, ou quelqu'un au travail, semble se soucier de moi en tant que personne. (Soutien / Considération personnelle)
6. Il y a quelqu'un au travail qui encourage mon développement. (Développement personnel / Coaching)

Niveau 3 : Esprit d'Équipe et Appartenance (L'Appartenance)

Ces questions évaluent l'alignement sur la mission et la qualité des relations interpersonnelles (le Nexus).

7. Au travail, mon opinion semble compter. (Écoute / Influence)
8. La mission ou la raison d'être de mon entreprise me donne le sentiment que mon travail est important. (Sens / Alignement stratégique)
9. Mes collègues sont engagés à faire un travail de qualité. (Qualité de l'équipe / Standard collectif)
10. J'ai un meilleur ami au travail. (Cohésion sociale / Relations interpersonnelles fortes)

Niveau 4 : Croissance et Avenir (Comment nous grandissons)

Ces questions concernent la progression, l'apprentissage et l'évolution de l'employé.

11. Au cours des six derniers mois, quelqu'un au travail m'a parlé de mes progrès. (Feedback / Évaluation de la progression)
12. Au cours de la dernière année, j'ai eu des opportunités d'apprendre et de progresser au travail. (Formation / Croissance professionnelle)

En résumé, le Q12 de Gallup vise à évaluer les conditions de management et de culture qui, lorsqu'elles sont satisfaites, entraînent l'engagement affectif des employés et, par conséquent, de meilleures performances et une réduction du roulement du personnel.

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Mais le problème que cela pose est une certaine standardisation du travailleur professionnel, en supposant que tout le monde soit en attente de ces 12 critères. Or, de mon côté, il m'a été donné d'observer 4 formes de bonheur chez les gens, chacun ayant la sienne :

De là, le Q12 de Gallup n'est plus adapté, et nous pourrions convenir de poser nos questions différemment, pour tenter de savoir à quelle catégorie appartient chaque employé :

Axe 1 : Hédonisme

H1 : Mes outils de travail, mon environnement physique et mes avantages sociaux reflètent un haut niveau de confort et de qualité.

H2 : Je me sens récompensé(e) de manière équitable (salaire, primes) pour mon niveau d'effort et ma contribution.

H3 : L’ambiance de l'équipe et les moments d'échange (pauses, événements) me procurent un sentiment de plaisir et de distraction régulier.

Axe 2 : Pouvoir

P1 : J’ai suffisamment d'autonomie et de contrôle sur la façon dont je structure et exécute mes tâches quotidiennes.

P2 : Mes contributions et mes idées sont activement sollicitées et prises en compte dans les décisions stratégiques de mon département.

P3 : Mon rôle me donne l'opportunité de mener des initiatives et d'avoir un impact clair et mesurable sur les résultats de l'entreprise.

Axe 3 : Sérénité

S1 : Mon travail me permet d'utiliser mes compétences les plus profondes et de me sentir intellectuellement stimulé(e) et développé(e).

S2 : Je sens que mon rôle est en parfaite adéquation avec ma vocation personnelle ou mon idéal de carrière à long terme.

S3 : L’environnement de travail favorise mon calme et ma concentration et me permet de trouver un bon équilibre entre effort et repos.

Axe 4 : Altruisme

A1 : Je ressens un fort sentiment de soutien et de solidarité de la part de mes collègues et de ma hiérarchie.

A2 : Je suis fier(ère) de la mission de mon organisation et je sens que mon travail contribue positivement à la société ou à mes clients.

A3 : Les relations dans mon équipe sont basées sur une confiance mutuelle et une intersubjectivité émotionnelle réelle (je peux être moi-même).

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C'est à dire que mon approche se base sur une différenciation des besoins individuels selon le caractère, plutôt que vouloir souhaiter une standardisation des attentes de l'existence. L’organisation qui prétend fédérer sans discerner ces différences finit par user l’âme de ses collaborateurs sous une exigence d’uniformité. Redonner place à la diversité des motifs de joie, de pouvoir, de sérénité ou d’altruisme, c’est rouvrir la voie d’une harmonie plus authentique entre l’individu et le collectif.

Plutôt que d’appliquer un questionnaire universel, les DRH gagneraient à identifier, pour chaque collaborateur, le ressort dominant de son engagement. Cela suppose un management plus attentif aux motivations singulières qu’aux indicateurs globaux : non plus mesurer, mais écouter. L’entreprise y trouvera un engagement plus stable, parce qu’il sera enraciné dans la cohérence intime de chacun.

L’engagement n’est pas un score, c’est une tonalité intérieure. Certains y trouvent l’allégresse du plaisir, d’autres la paix du sens ou la chaleur du don. Mesurer l’engagement, ce n’est donc pas mesurer un volume, mais accorder des voix : celles d’une polyphonie où chaque timbre a sa place. La véritable performance collective naît de cette harmonie des différences.