50 nuances de RH
L’entreprise peut-elle encore faire corps quand elle segmente autant ?
Face à la perte de repères normatifs liés à la fin du religieux, la remise en cause de nos institutions, le désamour pour la politique ou le retrait des liens familiaux, l’entreprise est depuis 20 ans le réceptacle de toutes les attentes. L’Etat, notamment, l’enserre de contraintes pour qu’elle réponde dans le même temps aux enjeux liés à la diminution du chômage sur lequel il échoue, à la diversité et à l’inclusion qu’il ne parvient à stimuler ou encore au réchauffement climatique qu’il ne sait juguler.
Dans ce contexte, l’entreprise n’a plus seulement pour rôle de « produire ensemble » mais de répondre à des injonctions protéiformes qui la dépassent. Elle apparaît à tous aujourd’hui comme le dernier système collectif qui fonctionne, à l’exception sans doute du tissu associatif qui se porte bien, et chacun l’instrumentalise comme telle.
Le collectif de travail menacé
Pourtant, c’est de l’intérieur que l’entreprise est menacée en tant que collectif de travail où ses membres se reconnaissent entre eux, acceptent la compétition interne mais collaborent pour l’essentiel afin de relever des défis externes. En effet, le développement de la segmentation des populations au sein des organisations de travail pose un grave défi, non seulement à l’engagement des collaborateurs, à court terme, mais aussi à la performance des organisations, à plus long terme.
Les politiques de ressources humaines sont entrées depuis le début des années 2000 dans une forme de mimétisme de ce que le marketing promeut pour bien aborder les clientèles, à savoir la personnalisation de l’offre. D’où les déclinaisons multiples du même produit et la communication ciblée. Il en est de même en ressources humaines.
Jusqu’à 50 dispositifs RH
En effet, les DRH ont multiplié les dispositifs de rémunération, de promotion ou de formation spécifiques, par exemples, aux cadres, aux collaborateurs jugés à fort potentiel, aux femmes, aux seniors et aux juniors, aux populations commerciales, aux postes clés, aux dirigeants, aux « front » et « back office », etc. En général, au sein de chacun des cent plus grands groupes français, on dénombre jusqu’à 50 dispositifs RH qui entraînent un traitement particulier de tel ou tel fragment de la population des salariés.
Le motif est tout à fait louable : adapter l’offre aux besoins de chacun. S’est ainsi développée une « logique cafeteria », où les salariés peuvent choisir des options particulières correspondant à leurs besoins en matière de protection sociale complémentaire, d’avantages sociaux et de prévoyance.
Cependant, cette segmentation des populations commence à poser des difficultés très opérationnelles au sein de nombreuses entreprises. D’autant plus du fait du développement du mode projet, où des collègues d’entités, de pays et surtout de métiers différents sont conduits à travailler ensemble durablement (souvent plus d’un an) au sein de la même équipe, et non plus seulement dans une simple logique de collaboration classique en transversalité.
Ainsi, le responsable d’un large programme d’implémentation d’un système d’information au sein d’une multinationale, rassemblant des financiers, des informaticiens ou encore des juristes, s’étonnait récemment que « le seul point commun dans mon équipe, c’est notre logo sur la fiche de paie ».
En effet, au-delà des éléments cités plus haut, d’autres dimensions peuvent créer le sentiment de ne plus travailler dans la même communauté de travail : chacun ses horaires, chacun ses modalités de récupération, chacun son dispositif d’évaluation et de management de sa performance, chacun ses critères de promotion, etc. Bien entendu, restent des éléments intangibles et communs par nature, comme les mécanismes de partage de la valeur (participation, intéressement), mais ils sont peu investis et pèsent peu au regard de la différenciation à l’œuvre partout.
Comment se reconnaître de la même entreprise dans ce contexte ? Comment faire corps durablement et affronter les challenges de la vie économique si compétitive ? Comment soutenir la stratégie de l’entreprise si elle ne se déploie pas partout de la même manière en termes de reconnaissance individuelle ?
Des signaux faibles non pris en compte
Ce développement d’une forme de parcellisation de l’entreprise passe « sous le radar » de nombreux dirigeants. Sans doute parce que c’est un choix économique rationnel à l’instant : chaque euro investi dans la politique salariale a un objectif marketing clair dédié à une clientèle interne précise. C’est a priori efficace.
Pour l’instant, les prémices de ces politiques sont peu palpables, sinon au travers de la détérioration dans la majorité des enquêtes internes conduites par les entreprises auprès des salariés des items portant sur le fonctionnement des collectifs de travail. Notamment ceux qui renvoient à la solidarité entre les métiers, à la reconnaissance d’une ligne managériale cohérente, au fonctionnement des projets, à l’équité entre les métiers ou encore au sentiment d’être un membre bien intégré à la communauté des salariés.
Promouvoir des dispositifs collectifs
Il ne s’agit pas de jeter le bébé avec l’eau du bain, car une dose de personnalisation permet clairement de répondre aux déficits de talents de certaines industries et aux besoins des salariés. Il s’agit surtout de reconsidérer activement les leviers collectifs et de les renforcer. En premier lieu ceux relatifs à la rémunération globale (épargne salariale, primes collectives, etc.) mais aussi ceux liés au plaisir de travailler ensemble.
