Affirmation de soi et CNV : deux modèles opposés ?
Ouvrez le catalogue d’un organisme de formation. Vous y trouverez, presque côte à côte, un module « Affirmation de soi » et un autre sur la « Communication Non Violente ». Sous un regard rapide, les deux semblent promettre la même chose : s'exprimer sans agresser, se faire entendre sans écraser.
Les acheteurs de formation les considèrent comme interchangeables. Or ces approches ne le sont pas, car leurs buts s'opposent. De plus, l'une des deux a quarante ans d’études d'avance sur l'autre.
Deux biographies qui ne se croisent pas.
L'affirmation de soi est formalisée comme technique thérapeutique dans la clinique comportementale de Joseph Wolpe dès 1958. Robert Alberti et Michael Emmons en font un modèle complet en 1970 avec Your Perfect Right : vous avez le droit d'exprimer vos opinions, vos refus et vos demandes, dans le respect des droits équivalents de l'autre. Le modèle est opérationnalisé très tôt. L'échelle de Rathus mesure l'assertivité dès 1973, les protocoles d'entraînement sont testés, comparés, répliqués. On sait ce qu'on mesure, on sait ce qu'on entraîne, on sait à peu près ce qu'on obtient.
La Communication NonViolente naît dans la mouvance humaniste des années 1960, chez un élève de Carl Rogers. Marshall Rosenberg propose une démarche en quatre temps : observation, sentiment, besoin, demande. Et il postule que tout conflit serait l'expression de besoins insatisfaits. Cette proposition séduisante est restée, pour l'essentiel, hors du champ de la validation empirique. Cinquante ans après sa formulation, les études disponibles sont rares, de faible qualité méthodologique, et portent presque toujours sur la satisfaction des participants plutôt que sur des effets comportementaux mesurés.
Au-delà de la méthode : une divergence de fond.
Non seulement il y a un écart de maturité scientifique, mais le fossé est plus profond : les deux modèles ne pensent pas la même chose du désaccord.
L'affirmation de soi part d'un postulat simple : le désaccord est légitime. Deux personnes peuvent vouloir des choses incompatibles sans que l'une soit dans l'erreur, dans la souffrance ou, pire, dans la faute. S'affirmer, c'est occuper sa place sans exiger que l'autre quitte la sienne ; le désaccord n'est pas un raté de l'échange, c'est la frontière entre deux positions légitimes. L'entraînement consiste alors à exprimer sa position, à tenir son refus, à formuler sa demande, et à accepter que l'autre fasse de même. Le refus lui-même se travaille par paliers : souple d'abord, ferme ensuite, très ferme s'il le faut. Le désaccord peut survivre à l'échange. C'est même un critère de réussite : je me suis affirmé si j'ai dit non clairement, pas si l'autre a fini par dire oui. Mes « besoins » ne priment pas sur les siens.
La CNV part du postulat inverse : le désaccord est un symptôme. Derrière la position de l'autre se cacherait un besoin, et derrière la mienne aussi ; une fois les besoins nommés, le conflit se dissoudrait de lui-même. La conséquence pratique est considérable : dans ce cadre, un refus n'est pas simplement un refus, c'est un matériau à traduire, à interpréter. Et l'interprète, c'est toujours moi.
Là où l'assertivité entraîne à dire non, la CNV entraîne à reformuler le non de l'autre. Ce ne sont pas deux chemins vers le même but. Ce sont deux buts radicalement différents.
Ce que le modèle de la CNV ne pense pas : les rapports de pouvoir.
L'affirmation de soi a été conçue pour les situations asymétriques ; elle équipe précisément celui qui est en position basse pour formuler un refus recevable.
La CNV, elle, présuppose deux interlocuteurs également libres, également disposés à explorer leurs besoins. Cette hypothèse est fausse dans presque toutes les situations de travail.
Regardons ce qui se passe quand on la déploie quand même.
Premier cas : le salarié formé s'expose. Il nomme ses sentiments et ses besoins face à un manager qui n'a aucune intention d'entrer dans le cadre. Il a livré de l'information intime sans obtenir de protection en retour.
Deuxième cas, plus dérangeant : c'est le manager qui est formé. Face au refus d'un collaborateur, il applique la méthode et reformule : « J'entends que tu as besoin de sécurité. » Le refus n'a pas été entendu, il a été requalifié. Le collaborateur avait une position ; on lui rend un état psychologique sur un mode infantilisant. Il voulait être un interlocuteur ; il devient un sujet à décoder. Sa place n'a pas été contestée ; son for intérieur a été fouillé.
Entre les mains de celui qui détient le pouvoir, un modèle qui traduit tout désaccord en besoin insatisfait n'est plus un outil de dialogue : c'est un dissolvant du désaccord, une disqualification de l’autre. Et le plus troublant est que le manager, lui, est sincère. Il croit écouter mieux que jamais au moment précis où il cesse de recevoir ce qu'on lui dit.
L’épreuve de la symétrie.
Troisième cas, le plus instructif, qui accorde au modèle son hypothèse la plus favorable : des pairs face à face, deux interlocuteurs réellement égaux. Imaginons deux chefs de projet, même niveau hiérarchique, tous deux formés à la CNV. Ils se disputent la seule développeuse disponible. Chacun déroule le protocole avec application. « Quand je vois le planning du projet A glisser, je me sens inquiet, j'ai besoin de fiabilité vis-à-vis du client. Serais-tu d'accord pour me laisser Clara jusqu'en mars ? ». Et l'autre, tout aussi correctement : « Quand j'entends ta demande, je me sens sous pression, j'ai besoin de sérénité sur mes propres engagements. Serais-tu d'accord pour chercher une autre solution ? »
Deux observations impeccables, deux sentiments authentiques, deux besoins parfaitement nommés … et Clara ne peut toujours pas être à deux endroits en même temps. Le protocole a produit deux monologues standardisés qui se font face ; il ne contient aucune procédure pour arbitrer entre eux. Pas de critère de priorité, pas de méthode de compromis, pas d'issue quand deux besoins légitimes réclament la même ressource rare. La doctrine a une réponse : les besoins, affirme Rosenberg, ne sont jamais en conflit, seules les « stratégies » le sont ; en creusant assez profond, on trouverait toujours un besoin partagé. Mais si tout conflit persistant prouve simplement qu'on n'a pas creusé assez, le modèle ne peut jamais avoir tort. Pendant ce temps, la ressource reste à allouer, et celui des deux qui finit par camper sur sa position devient, aux yeux de l'autre, celui qui « n'est pas connecté à ses besoins ». Le conflit n'a pas été résolu ; il a été moralisé.
Aucun de ces cas n'est une dérive marginale.
En situation asymétrique, le modèle expose le faible ou arme le fort ; en situation symétrique, il tourne à vide.
Un protocole qui échoue quand son hypothèse centrale est fausse, et qui échoue encore quand elle est vraie, n'échoue pas par accident.
Choisir en connaissance de cause.
Il ne s'agit pas de diaboliser la CNV, dont certains praticiens font un usage bien plus prudent que le texte fondateur ne le permet. Il s'agit de cesser de la présenter comme équivalente à un modèle validé qui poursuit un autre objectif.
Une direction qui achète de l'affirmation de soi amène des salariés à être capables de tenir un désaccord, de poser des limites, d’oser dire et de demander à être entendu. Une direction qui achète de la CNV propose un vocabulaire commun qui formalise les échanges, sans garantie qu'il équipe qui que ce soit face aux situations réellement difficiles.
L'affirmation de soi apprend à dire non. La CNV apprend à traduire le non des autres, et à le culpabiliser.
Un modèle qui ne pense pas le pouvoir finit toujours par servir ceux qui en ont.
