Comment l’organisation rend-elle possible la qualité du travail ?
J’ai eu la chance d’intervenir il y a quelques semaines à l’Université de l’ANDRH sur une question simple, mais décisive : le modèle d’organisation actuel est-il encore viable ? Comment faire évoluer nos organisations pour qu’elles répondent mieux aux attentes d’aujourd’hui, là où les modèles hérités du XXe siècle montrent leurs limites ?
J’y ai partagé plusieurs enseignements issus d’études récentes, notamment Hopes & Fears 2026 de PwC. Ces travaux mettent en lumière une réalité préoccupante : la fatigue face aux transformations, l’érosion de la confiance envers l’entreprise, mais aussi les difficultés persistantes à comprendre le sens des décisions, à juger les processus utiles et à disposer d’une véritable autonomie dans le travail.
Dans le même temps, l’entreprise n’a plus le monopole de ce qu’elle promettait autrefois : liberté, apprentissage, utilité, appartenance. Les freelances, les plateformes, les communautés affinitaires ou les modèles d’externalisation viennent désormais challenger sa capacité à attirer, engager et fidéliser.
Bien sûr, d’autres voies ont déjà été explorées : subsidiarité, holacratie, entreprise libérée, sociodynamique, pyramide inversée, « salariés d’abord » : chacune de ces approches a proposé sa réponse, parfois avec la tentation de devenir un modèle absolu.
Plutôt que de défendre une nouvelle doctrine, cet article propose quelques pistes simples pour interroger nos organisations de travail : celles dans lesquelles nous décidons, coopérons, apprenons, et passons une grande partie de nos vies professionnelles.
L’organisation d’une entreprise ne se résume ni à sa structure ni à son organigramme. Ce dernier n’en donne souvent qu’une image figée, parfois éloignée des pratiques réelles. L’organisation se joue aussi dans les règles, les habitudes, les circuits de décision et les coopérations qui permettent à l’entreprise de fonctionner chaque jour. Elle répond désormais à une question plus large : comment rendre l’entreprise à nouveau désirable, crédible et habitable, sans perdre ce qui fait sa force collective ?
Le poids des héritages
L’organisation scientifique du travail a durablement installé des logiques de silos ; chaque fonction a développé ses objectifs, ses expertises, ses territoires. Les coopérations, elles, restent souvent arbitrées au sommet. Malgré les discours sur le décloisonnement, cette réalité demeure fréquente dans les grandes entreprises. Beaucoup la regrettent, mais peu parviennent réellement à la dépasser.
Pour contourner ces cloisonnements, les organisations matricielles ont été largement utilisées. Elles croisent les géographies, les marchés, les métiers ou les fonctions. Mais elles ont aussi produit une complexité nouvelle. Les managers, en particulier, se retrouvent souvent pris entre plusieurs lignes de reporting, des priorités contradictoires et une charge de coordination qui s’ajoute à leur cœur de métier.
À mesure qu’elle grandit, l’entreprise tend aussi à multiplier les normes, les procédures et les réponses standardisées. L’intention initiale est compréhensible : sécuriser les pratiques et garantir une certaine cohérence. Mais le risque est connu : trop de règles finissent par ralentir l’action, affaiblir la réactivité et nourrir une fatigue organisationnelle faite de surcharge, d’injonctions contradictoires et de transformations qui s’empilent sans toujours faire sens.
Dans les organisations héritées du taylorisme, la conformité prime souvent sur le discernement. À situation identique, on attend une réponse identique. Cette logique peut avoir du sens lorsqu’il faut maîtriser des risques ou assurer une qualité homogène. Mais elle devient contre-productive quand la règle s’applique mécaniquement même lorsqu’elle ne répond plus à la situation rencontrée.
D’ici 2030, la DRH devra reprendre toute sa place dans les sujets d’organisation. Elle l’a longtemps occupée aux côtés des opérationnels, notamment dans les environnements industriels. Elle s’en est ensuite progressivement éloignée, sans jamais s’en désintéresser totalement. Son rôle n’est pas de réparer seule l’entreprise, mais de mettre en lumière les dysfonctionnements structurels, de poser les bons arbitrages et d’aider les dirigeants à reconnecter modèle humain et modèle opératoire.
Premier enjeu : aligner l’organisation sur la stratégie
Les travaux d’Alfred Chandler l’ont établi dès les années 1960 : la structure doit servir la stratégie, et non l’inverse. Ce principe reste central. Les choix d’organisation doivent d’abord permettre à l’entreprise de mettre en œuvre son projet, de saisir les opportunités de son marché et de s’adapter à son environnement.
Face aux mutations de leur secteur, certaines entreprises n’ont plus le choix : elles doivent revoir leur fonctionnement pour continuer à se développer. Leroy Merlin l’a fait en repensant sa supply chain pour tirer parti du multicanal. Ce type d’évolution deviendra encore plus déterminant dans les prochaines années.
La transformation peut aussi accompagner un changement profond de modèle. Solocal est ainsi passé d’une activité historiquement centrée sur l’imprimé à un métier digital, soumis à des cycles courts et à des concurrents mondiaux. La DRH a contribué à ce basculement en aidant les managers à adopter de nouveaux réflexes : décider plus vite, réagir plus tôt, travailler autrement. Dans d’autres cas, la refonte de l’organisation répond à une pression économique accrue ou à des investissements technologiques lourds.
Deuxième enjeu : bouger les modes de fonctionnement
L’alignement ne suffira pas. L’ampleur des transformations à venir obligera aussi les entreprises à revoir en profondeur leurs modes de fonctionnement.
Deux priorités se dégagent. La première consiste à rapprocher l’organisation de la chaîne de création de valeur. Trop souvent, les clients et les salariés subissent des décisions ou des réponses absurdes, non par manque de volonté, mais parce que les circuits internes qui les produisent sont mal conçus. Les irritants du quotidien ne sont donc pas de petits sujets de fonctionnement : ils révèlent souvent une crise du cadre collectif.
La seconde priorité est de fluidifier l’entreprise. Il s’agit de réduire les frontières artificielles, de dépasser les logiques strictement hiérarchiques et de renforcer les coopérations transversales. Dans ce mouvement, la DRH peut jouer un rôle clé : simplifier les processus, clarifier les responsabilités, renforcer la capacité de décision des équipes et accompagner les managers dans un rôle plus utile, plus lisible et plus proche du travail réel.
Simplifier ne suffit pas
Imaginer l’organisation de 2030 n’est pas un exercice simple. L’entreprise doit inventer de nouveaux modes de fonctionnement tout en restant marquée par des héritages anciens. C’est un peu comme demander au conducteur d’une diligence de concevoir l’automobile.
Trois sujets devront être traités. Le premier concerne l’architecture d’ensemble. Elle devra partir des flux, des processus et de la valeur apportée au client, plutôt que des logiques internes. C’est un chantier organisationnel majeur, sur lequel la DRH a toute légitimité à intervenir, car il touche directement au contenu du travail, à la qualité des coopérations et à la crédibilité du collectif.
Le deuxième sujet concerne les unités de travail. L’enjeu est de créer des équipes à taille humaine, plus autonomes, capables d’initiative et proches des situations concrètes. Repenser les processus autour du client conduit donc aussi à revoir le niveau de décentralisation nécessaire pour offrir une relation de qualité.
Un chantier de simplification ne peut pas être mené depuis le seul centre. Il doit s’appuyer sur ceux qui font le travail et connaissent les irritants du quotidien. La DRH doit combiner deux niveaux d’action : une vision d’ensemble pour redessiner la structure, et une approche de terrain pour comprendre les activités, les contraintes et les marges de progrès des unités opérationnelles. C’est à cette condition qu’elle peut devenir architecte de cadres adaptables, plutôt que productrice de dispositifs supplémentaires.
Simplifier la structure ne suffit toutefois pas. La bureaucratie se nourrit surtout de l’accumulation de règles, de processus et de contrôles. Même dans des secteurs fortement contraints, certaines entreprises restent beaucoup plus lourdes que d’autres. Il est donc possible d’alléger les normes tout en respectant les exigences réglementaires et opérationnelles. Dans une entreprise chimique, par exemple, un chantier de simplification a même permis de renforcer les règles de sécurité.
Encore faut-il distinguer les vraies contraintes des habitudes internes. Une grande mutuelle française a ainsi conduit, à l’initiative de sa DRH, un diagnostic de ses modes de fonctionnement. Objectif : séparer ce qui relevait réellement de la réglementation et du risque de ce qui tenait aux pratiques accumulées. Résultat : les contraintes incontournables ne représentaient qu’environ 20 % de l’ensemble.
Débureaucratiser ne consiste donc pas seulement à supprimer des procédures. Il faut donner aux équipes les moyens de décider utilement en situation. Cela suppose deux conditions : développer les compétences et le sens des responsabilités, puis laisser de vraies marges de manœuvre. Plutôt que d’imposer des formules toutes faites aux clients, mieux vaut développer une culture du service, en aidant chacun à comprendre la valeur de son action pour l’entreprise. Au fond, réenchanter l’entreprise ne revient pas à la rendre plus séduisante : cela consiste à la rendre plus lisible, plus juste et plus porteuse de sens.
Concrètement, cinq curseurs peuvent aider à transformer réellement l’entreprise, sans chercher à imposer un modèle global ou une nouvelle doctrine dont l’expérience nous a collectivement appris à nous méfier. Les garder en tête dans nos pratiques RH, c’est déjà une façon simple d’agir. Et, pour reprendre Alain Souchon, « c’est déjà ça ».
