La longévité du capital humain : nouveau paradigme pour attirer et fidéliser la génération Gen Z
Pendant près de vingt ans, les entreprises se sont livré une véritable guerre des talents à coups de rémunérations, de bureaux design, de flexibilité, de salles de sport, de cours de yoga, de corbeilles de fruits ou encore de plateformes digitales dédiées au bien-être.
Ces initiatives ont marqué une évolution positive. Elles ont permis de faire entrer la santé et le bien-être dans le champ des préoccupations managériales. Mais elles reposent encore trop souvent sur une logique de réparation : intervenir lorsque les collaborateurs sont déjà fatigués, démotivés, désengagés ou proches de l’épuisement.
Or la nouvelle génération qui arrive sur le marché du travail change profondément la question. Elle ne demande plus seulement : « Qu’allez-vous m’offrir ? » Elle demande : « Dans quel environnement vais-je pouvoir réussir sans compromettre ma santé, mon énergie et mon équilibre de vie ? »
Cette évolution constitue probablement l’un des plus grands défis managériaux des prochaines années. Car la bataille des talents ne se jouera plus uniquement sur les salaires ou les perspectives de carrière. Elle se jouera sur la capacité des entreprises à préserver durablement le potentiel humain.
La génération Z change le contrat psychologique avec l’entreprise
La génération Z est souvent décrite à travers ses différences avec les générations précédentes : plus exigeante, moins attachée à la hiérarchie, plus mobile.
Cette lecture est incomplète. Elle ne refuse pas l’engagement. Elle redéfinit simplement les conditions de cet engagement.
L’étude mondiale Deloitte Gen Z & Millennial Survey 2025, menée auprès de plus de 23 000 jeunes dans 44 pays, révèle que 89 % des membres de la génération Z considèrent que le sens est important dans leur satisfaction professionnelle. Elle montre également que 44 % déclarent avoir déjà quitté un emploi qui ne correspondait pas à leurs valeurs ou à leurs attentes en matière de sens.
Plus révélateur encore : seuls 6 % placent l’accès à une fonction dirigeante comme leur objectif professionnel principal. Ce chiffre traduit une transformation profonde.
Pendant des décennies, les entreprises ont construit leurs modèles de réussite autour d’une progression verticale : plus de responsabilités, plus de pouvoir, plus de reconnaissance hiérarchique.
Les nouvelles générations recherchent davantage une progression globale : apprendre, contribuer, développer leurs compétences, préserver leur santé et trouver une cohérence entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Leur ambition n’est pas moindre. Elle est différente.
La santé devient un nouveau critère d’attractivité
Les jeunes générations ne séparent plus aussi clairement carrière et qualité de vie.
Elles considèrent que réussir professionnellement ne doit pas signifier sacrifier sa santé physique, mentale ou relationnelle. Cette évolution n’est pas uniquement culturelle. Elle est également liée aux nouvelles connaissances scientifiques sur le fonctionnement humain.
Les neurosciences, les sciences comportementales et l’épigénétique nous invitent à revoir notre conception de la performance.
Comme l’explique Aldina Duarte Ramos, spécialiste des neurosciences appliquées et intervenante auprès d’étudiants de grandes écoles : « Notre patrimoine génétique n’est pas un destin figé. Notre environnement, notre sommeil, notre alimentation, notre activité physique, notre niveau de stress et la qualité de nos relations influencent la manière dont nos gènes s’expriment. Nous avons donc une capacité d’action sur notre capital santé. »
Cette approche ne signifie évidemment pas que tout dépend de la volonté individuelle. Elle rappelle simplement une réalité fondamentale : l’environnement influence profondément nos capacités. Et parmi tous les environnements qui façonnent notre quotidien, le travail occupe une place majeure. Nous y passons une part considérable de notre vie éveillée.
L’entreprise devient donc un acteur indirect mais déterminant de la santé.
Sortir d’une logique de réparation pour entrer dans une logique de prévention
Depuis plusieurs années, les organisations ont développé de nombreux dispositifs de qualité de vie et des conditions de travail. Psychologues, applications de méditation, cours de yoga, programmes sportifs, lignes d’écoute. Ces dispositifs sont utiles. Mais ils montrent aujourd’hui leurs limites lorsqu’ils ne s’accompagnent pas d’une réflexion plus profonde sur l’organisation du travail.
Comme le souligne Albina Duarte Ramos : « On ne peut pas compenser une organisation qui épuise simplement en ajoutant quelques dispositifs de bien-être. La prévention commence par la manière dont on travaille. »
La question stratégique n’est donc plus seulement : Comment aider les collaborateurs à mieux supporter le travail ? Elle devient : Comment concevoir un travail qui permette aux collaborateurs de rester performants durablement ?
Ce changement de regard est majeur.
Repenser l’entreprise comme un environnement favorable à la performance humaine
Le rôle de l’employeur n’est évidemment pas de devenir un acteur médical. En revanche, il peut agir sur les conditions qui permettent aux individus de mobiliser durablement leurs capacités.
Cela suppose de repenser plusieurs dimensions :
- réduire la charge cognitive inutile ;
- limiter les réunions chronophages sans réelle valeur ajoutée ;
- favoriser des modes de travail qui stimulent la créativité ;
- lutter contre la sédentarité ;
- améliorer l’ergonomie des environnements de travail ;
- favoriser les interactions sociales et la coopération.
La performance durable ne repose pas uniquement sur les compétences disponibles.
Elle dépend aussi de l’état dans lequel les individus peuvent exprimer ces compétences.
La créativité et les relations humaines deviennent des facteurs de longévité professionnelle. Les neurosciences nous enseignent également une chose essentielle : notre cerveau a besoin d’apprendre, de créer et d’interagir.
La performance humaine ne se nourrit pas uniquement d’efficacité. Elle se nourrit de curiosité, de coopération et de stimulation cognitive. C’est pourquoi les dispositifs de mentorat et de reverse mentoring représentent aujourd’hui une piste particulièrement intéressante. Le mentoring permet aux jeunes collaborateurs de bénéficier de l’expérience des générations précédentes. Le reverse mentoring crée un mouvement complémentaire : il permet aux nouvelles générations de transmettre leurs connaissances, notamment sur le digital, les nouveaux usages ou les nouvelles façons de travailler. Cette relation réciproque transforme la différence générationnelle en ressource. Elle crée du lien. Elle développe l’apprentissage. Elle renforce le sentiment d’appartenance. Or la qualité des relations sociales est aujourd’hui reconnue comme un facteur majeur de santé et de longévité.
Le Care Management ouvre une nouvelle lecture du capital humain
Depuis plusieurs années, le Care Management a permis d’élargir la vision traditionnelle de l’entreprise. Il rappelle que les collaborateurs ne sont pas uniquement des compétences ou des fonctions. Ils sont aussi des individus avec des parcours de vie, des responsabilités, des fragilités, des transitions et des besoins d’accompagnement.
Cette approche devient particulièrement stratégique dans un contexte où les entreprises doivent répondre simultanément à plusieurs défis :
- attirer les nouvelles générations ;
- prévenir les risques d’épuisement ;
- maintenir l’engagement ;
- préserver les compétences dans la durée ;
- accompagner l’allongement des carrières.
Le capital humain ne peut plus être considéré comme une ressource que l’on consomme. Il devient un actif qu’il faut préserver.
Le prochain avantage concurrentiel sera humain
D’ici 2030, les générations Z et Millennials représenteront une part majoritaire de la population active mondiale. Leurs attentes ne constituent donc pas une tendance passagère. Elles annoncent une transformation durable du rapport au travail.
Selon Deloitte, une proportion importante de jeunes collaborateurs déclare ressentir un niveau élevé de stress et attend des entreprises davantage de soutien, de reconnaissance et de cohérence entre leurs valeurs et celles de leur employeur.
La question stratégique pour les dirigeants n’est donc plus seulement : « Comment attirer les meilleurs talents ? » Elle devient : « Sommes-nous une organisation dans laquelle les talents pourront continuer à apprendre, créer et performer durablement ? »
Les entreprises qui sauront répondre à cette question prendront une avance décisive. Car demain, la marque employeur ne se construira plus uniquement sur une promesse de carrière. Elle reposera sur une promesse plus profonde : permettre aux femmes et aux hommes de réussir professionnellement sans compromettre leur santé, leur énergie et leur capacité à évoluer tout au long de leur vie professionnelle.
La santé ne sera plus un simple sujet de qualité de vie au travail. Elle deviendra un sujet de stratégie. Un sujet de performance. Un sujet de gouvernance. Et probablement l’un des plus grands avantages concurrentiels des organisations du XXIᵉ siècle.
