Et si la longévité devenait le nouvel indicateur de performance et d’attractivité de l’entreprise ?
Nous avons longtemps mesuré la performance de l’entreprise à travers quelques indicateurs : chiffre d’affaires, rentabilité, productivité, engagement, turnover. Mais le monde du travail change. Et avec lui, la définition même de la performance. Demain, une entreprise performante ne sera peut-être plus seulement celle qui produit davantage avec moins de ressources. Ce sera aussi celle qui sera capable de faire durer son capital humain. Durer dans l’emploi, durer en bonne santé, durer avec une vie personnelle soutenable, durer en conservant ses compétences, son énergie, sa capacité cognitive et son envie de contribuer. La longévité pourrait ainsi devenir le nouvel indicateur de performance de l’entreprise. Mais également son nouvel indicateur d’attractivité. Car derrière la question de la longévité se joue une transformation beaucoup plus profonde : celle du rapport que les nouvelles générations entretiennent avec le travail.
La génération Z ne veut plus seulement travailler. Elle veut pouvoir durer et mieux.
La génération Z arrive sur le marché du travail avec de nouvelles attentes. Elle ne renonce pas à l’ambition. Elle redéfinit simplement ce que signifie réussir. L’enquête mondiale Deloitte 2025, menée auprès de plus de 23 000 jeunes dans 44 pays, montre que les décisions professionnelles des générations Z et Y s’articulent désormais autour d’un triptyque : argent, sens et bien-être. Seuls 6 % des répondants déclarent que leur objectif professionnel principal est d’atteindre un poste de direction. À l’inverse, l’apprentissage, l’équilibre de vie et le bien-être prennent une place croissante.
Plus révélateur encore : 89 % des membres de la génération Z interrogés considèrent que le sens est important pour leur satisfaction et leur bien-être au travail. Et 44 % déclarent avoir déjà quitté un poste qu’ils jugeaient dépourvu de sens.
En France, France Travail identifie également la prise en compte de la santé mentale par l’employeur parmi les attentes fortes de la génération Z, aux côtés de la sécurité, du sens, de l’inclusion et de la responsabilité sociale. Cette évolution est considérable. Car elle signifie que l’entreprise ne sera plus seulement jugée sur ce qu’elle permet de gagner, mais sur ce qu’elle permet de préserver et de construire. Préserver sa santé.
préserver son équilibre, préserver son énergie, préserver sa capacité à apprendre, préserver sa possibilité d’avoir une vie en dehors du travail.
L’entreprise attractive de demain ne sera donc pas nécessairement celle qui promet la carrière la plus rapide.Ce sera celle qui sera capable de proposer une carrière durable.
Une révolution démographique qui oblige à changer de modèle
Cette transformation n’est pas seulement culturelle. Elle est démographique. En 2025, le taux d’emploi des 50-64 ans a atteint 69,2 % en France, son niveau le plus élevé depuis que l’Insee mesure cet indicateur. Celui des 60-64 ans atteint désormais 44,4 % et aujourd’hui, 25% des jeunes diplômés sont au chômage.
Le travail s’allonge. Dans le même temps, la population vieillit rapidement. Selon les dernières projections de l’Insee, la France compte aujourd’hui environ 15,3 millions de personnes de 65 ans ou plus. Elles seraient 21,1 millions en 2070, soit une progression de 5,8 millions. La population des moins de 45 ans diminuerait parallèlement de 8,9 millions. Le rapport entre générations va donc profondément se modifier.
En 2040, l’Insee estime qu’il y aurait 49 personnes de 65 ans ou plus pour 100 personnes âgées de 20 à 64 ans, contre 40 pour 100 en 2026. La question n’est donc plus de savoir si nous allons devoir travailler plus longtemps. Nous allons devoir apprendre à travailler plus longtemps en bonne santé.
Et cette nuance change tout. Car prolonger les carrières sans transformer les conditions de travail ne suffira pas. Il faudra prévenir l’usure, accompagner les transitions, développer les compétences, repenser les parcours, mieux articuler les temps de vie et permettre aux salariés de préserver leur capital santé.
La longévité devient un sujet économique
Nous devons donc changer de business plan. Pendant des décennies, la santé a été principalement pensée comme une dépense et le bien-être comme un avantage périphérique. Cette séparation devient progressivement obsolète. Pourquoi financer l’intervention lorsque la situation est déjà dégradée et ne pas investir suffisamment dans ce qui permet de préserver la santé en amont ?
La question n’est évidemment pas de transformer l’entreprise en système de soins. Elle est de reconnaître que la prévention, le bien-être, l’activité physique, la santé mentale, la nutrition, le sommeil ou encore l’accompagnement des transitions peuvent participer à la capacité d’un individu à rester en bonne santé et dans l’emploi.
Les données de santé montrent l’ampleur du sujet. En 2024, 5,9 % des actifs occupés âgés de 18 à 64 ans étaient concernés par un trouble anxieux généralisé au cours des douze derniers mois. Près de 30 % des personnes concernées n’avaient eu aucun recours aux soins en lien avec leur santé mentale.
La même année, 15,6 % des adultes de 18 à 79 ans étaient concernés par un épisode dépressif caractérisé au cours des douze derniers mois. Chez les 18-29 ans, la prévalence du trouble anxieux généralisé atteignait 8,1 %. Et le sujet n’est pas seulement humain. Il est économique.
En 2024, les maladies professionnelles ont augmenté de 6,7 %, notamment sous l’effet des troubles musculosquelettiques et des affections psychiques. Les indemnités journalières liées aux accidents du travail et maladies professionnelles ont atteint 4,9 milliards d’euros. (INSEE)
La prévention n’est donc plus une dépense de confort. Elle devient une stratégie de préservation du capital humain. Mais nous devons passer de la conviction à la preuve. C’est ici que se trouve probablement le prochain grand chantier. Les entreprises sont prêtes à investir lorsqu’elles peuvent mesurer le retour de leur investissement. Les mutuelles et les assureurs veulent également pouvoir objectiver l’effet de la prévention sur les parcours de santé et les consommations de soins. Les DRH veulent mesurer l’effet sur l’absentéisme, l’engagement, la fidélisation, l’employabilité et la performance.
Il faut donc construire les données.
Chez Humaninnov, nous défendons cette approche à travers le Care Management : ne pas seulement affirmer qu’un dispositif est utile, mais mesurer le temps récupéré, la charge cognitive diminuée, les ruptures de parcours évitées, le maintien dans l’emploi et, plus largement, l’impact sociétal.
Les premières données dont disposent certains acteurs de terrain sont encourageantes.
Chez YOLO, par exemple, l’accompagnement de près de 1 000 familles permet déjà d’observer des effets sur le temps disponible et la charge vécue par les bénéficiaires. La prochaine étape est précisément de transformer ces observations en données scientifiques et en étude d’impact. C’est cette même logique que doivent adopter les nouveaux acteurs de la prévention et du bien-être. Nous avons besoin d’une économie de la preuve.
Un nouveau business model pour rendre la prévention accessible
Cette évolution suppose aussi de repenser le financement. Aujourd’hui, de nombreux services qui participent au bien-être et à la prévention restent en dehors des mécanismes classiques de remboursement.
Activité physique, certaines consultations ou thérapies, nutrition, soins complémentaires, accompagnements liés aux différentes étapes de la vie : une partie de ces dépenses repose directement sur les individus. Des acteurs comme Elsee Care expérimentent un modèle différent : proposer aux adhérents un abonnement donnant accès à une enveloppe annuelle de remboursements auprès d’un réseau de professionnels et de partenaires, tout en construisant un modèle économique fondé également sur les commissions versées par ces partenaires. Ce modèle, tel qu’il nous a été présenté, compte aujourd’hui plusieurs milliers de membres et plus de 2 000 partenaires. Il est intéressant parce qu’il ne cherche pas à remplacer les mutuelles.
Il cherche à créer une couche complémentaire de prévention et de bien-être, susceptible demain de s’articuler avec elles.
C’est probablement là que se trouve une partie du futur. Les complémentaires santé pourraient ne plus seulement intervenir lorsqu’un problème survient, mais devenir des plateformes d’accès à des parcours de prévention. Les entreprises pourraient ne plus seulement financer une mutuelle, mais investir dans la capacité de leurs collaborateurs à préserver leur capital santé.
Et les individus pourraient progressivement devenir acteurs de leur propre prévention.
Les aidants : le grand angle mort de la longévité
Il existe cependant une population pour laquelle cette révolution est particulièrement urgente : les aidants. Selon la DREES, 9,3 millions de personnes en France déclarent apporter une aide régulière à un proche en raison de son âge, d’un problème de santé ou d’un handicap : 8,8 millions d’adultes et 0,5 million de mineurs âgés de 5 ans ou plus. Entre 55 et 64 ans, une personne sur quatre est concernée.
Autrement dit, l’aidance n’est pas un sujet marginal. C’est un sujet de société, de santé et d’emploi. Et surtout, c’est un sujet d’entreprise. Car l’aidant est souvent un salarié, un manager, un entrepreneur ou un dirigeant. Il doit travailler tout en organisant des rendez-vous médicaux, des démarches administratives, des interventions à domicile, des transports, des dossiers sociaux et parfois une situation d’urgence. Il devient simultanément salarié, proche, coordinateur, gestionnaire et parfois quasi-professionnel du soin.
Ce que l’aidant perd en premier, c’est son temps. Puis son énergie, puis sa santé, puis parfois son emploi. L’enjeu du Care Management est donc fondamental : redonner de la bande passante avant que la personne ne bascule. Redonner trois heures par semaine n’est pas simplement améliorer le confort d’une personne. Cela peut lui permettre de refaire du sport, de consulter, de dormir, de voir ses proches, de travailler dans de meilleures conditions, de continuer à exercer son métier. Redonner du temps devient ainsi un acte de prévention.
Et si les seniors devenaient aussi des professionnels de la longévité ?
Cette réflexion nous conduit à un autre paradoxe. Nous cherchons aujourd’hui comment maintenir les seniors dans l’emploi. Mais nous continuons souvent à raisonner à travers la question : « Comment conserver les seniors dans les métiers existants ? »
Nous devrions poser une deuxième question : « Quels nouveaux métiers pouvons-nous créer grâce à leur expérience ? ». L’aidance pourrait constituer l’un de ces terrains.
Les seniors disposent d’un capital d’expérience considérable : écoute, relationnel, organisation, transmission, connaissance des situations de vie, capacité à gérer des événements complexes.
Pourquoi ne pas construire une véritable filière professionnelle de l’aide aux aidants ?
Avec des métiers identifiés, des référentiels de compétences, des formations, des certifications, des parcours de reconversion, des dispositifs de VAE, du tutorat intergénérationnel, des emplois de coordination, de prévention et d’accompagnement. La longévité peut donc devenir simultanément un enjeu de santé, un enjeu d’emploi et un enjeu d’innovation sociale.
Une nouvelle proposition de valeur pour l’entreprise
Cette transformation pourrait faire émerger une nouvelle proposition de valeur employeur. Jusqu’ici, l’entreprise disait : « Venez travailler chez nous. »
Puis : « Venez travailler chez nous et bénéficiez d’une mutuelle, de tickets restaurant, de télétravail et de quelques avantages. »
Demain, elle pourrait dire : « Venez travailler chez nous : nous allons vous aider à construire une carrière qui dure. »
Cela signifie accompagner les différentes étapes de la vie : la parentalité, l’aidance, les transitions professionnelles, la santé mentale, le retour après une maladie, la prévention, le vieillissement professionnel, la transmission. Et finalement la capacité à rester acteur de son parcours. C’est une révolution culturelle car l’entreprise ne se contente plus d’acheter du temps de travail. Elle investit dans la capacité de ses collaborateurs à continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes dans la durée.
De l’entreprise inclusive à l’entreprise longévive
Nous avons beaucoup parlé d’entreprise inclusive. Il faut désormais aller un cran plus loin. Une entreprise réellement inclusive est une entreprise qui prend en compte la diversité des situations humaines. Une entreprise « longévive » serait celle qui organise son modèle de travail pour permettre à cette diversité de durer. Elle ne demande pas à une femme de choisir entre sa carrière et sa santé. Elle ne demande pas à un aidant de choisir entre son proche et son emploi. Elle ne considère pas un salarié de 58 ans comme une fin de parcours. Elle ne demande pas à un jeune de sacrifier sa santé mentale pour prouver son engagement. Elle ne considère pas la prévention comme un sujet individuel. Elle crée les conditions collectives de la longévité.
Le nouvel indicateur de performance ?
Alors, pourquoi ne pas imaginer demain un véritable « indicateur de longévité organisationnelle » ? Combien de salariés restent dans l’entreprise après 50 ans ? Combien évoluent encore professionnellement après 55 ans ? Combien reviennent durablement après une maladie ? Combien d’aidants sont maintenus dans l’emploi ? Quelle est l’évolution de la santé mentale ? Quel est le niveau de charge cognitive ? Combien de salariés utilisent réellement les dispositifs de prévention ? Combien de temps les collaborateurs récupèrent-ils grâce aux services proposés ?
Quel est le taux de fidélisation des jeunes talents ?
Et surtout : combien d’années de vie professionnelle en bonne santé l’entreprise contribue-t-elle à préserver ?
Nous pourrions alors passer d’une logique de « qualité de vie au travail » à une véritable logique de qualité de durée de vie au travail.
Construire l’économie de la longévité
La question dépasse largement le périmètre des DRH. Elle concerne les entreprises, les mutuelles, les assureurs, les acteurs de la prévention, les professionnels de santé, les pouvoirs publics, les chercheurs et les nouveaux entrepreneurs. Elle appelle également de nouveaux modèles économiques. Des modèles capables de financer la prévention. Des modèles capables de démontrer leur impact. Des modèles capables d’intégrer les différentes étapes de la vie. Des modèles capables de créer de nouveaux emplois. Et surtout des modèles capables de faire de la longévité une création de valeur et non une charge supplémentaire.
La France entre dans une période où le nombre de seniors augmente, où les carrières s’allongent, où les jeunes générations redéfinissent leurs attentes professionnelles et où les situations d’aidance deviennent massives. Nous avons donc devant nous une opportunité historique. Ne pas simplement vivre plus longtemps. Mais construire une société dans laquelle nous pouvons travailler plus longtemps, contribuer plus longtemps, apprendre plus longtemps, transmettre plus longtemps et surtout rester en bonne santé plus longtemps. La longévité n’est donc pas le prochain sujet RH. Elle est potentiellement le prochain grand marché de la prévention. Elle est un enjeu de compétitivité. Elle est un enjeu d’attractivité. Elle est un enjeu d’emploi. Elle est un enjeu de santé publique. Et elle pourrait devenir demain le nouvel indicateur de performance de l’entreprise. Car l’entreprise de demain ne sera pas seulement celle qui saura attirer les talents.
Ce sera celle qui saura leur donner envie et les moyens de durer.
