L’entreprise n’apprend pas assez face aux transformations actuelles
Une entreprise peut former massivement, personnaliser les parcours, déployer des académies et mobiliser les technologies les plus avancées sans apprendre véritablement. Car l’apprentissage organisationnel ne se mesure ni à la quantité de connaissances distribuées ni à la qualité déclarée des expériences proposées. Il commence seulement lorsque l’organisation devient durablement capable de décider et agir autrement.
Une organisation n’apprend pas comme apprend un individu. Elle ne possède, en propre, ni cerveau, ni mémoire, ni volonté. Elle n’apprend que lorsqu’un savoir individuel se convertit en routines collectives, en critères de décision, en modes de coopération et, finalement, en capacité d’exécution. L’apprentissage n’est pas une accumulation.
Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, 39 % des compétences aujourd’hui mobilisées dans le travail devraient être transformées ou devenir obsolètes d’ici 2030. Le déficit de compétences est déjà cité par 63 % des employeurs comme le premier obstacle à leur transformation. Lorsque la stratégie dépend de capacités qui n’existent pas encore, le Learning cesse d’être un sujet périphérique : il devient l’une des conditions de possibilité de la stratégie.
Le paradoxe est que le Learning au sein des entreprise s’est considérablement modernisé. Académies internes, architectures de compétences, plateformes d’expérience, données d’usage, adaptive learning et.. intelligence artificielle ont profondément renouvelé ses instruments. Mais cette sophistication peut masquer la permanence d’une hypothèse fragile : exposer davantage et mieux les personnes à des apprentissages produirait mécaniquement une capacité organisationnelle. Or rien n’est moins sûr. Le défi du Learning n’est plus d’organiser l’accès au savoir, mais de maîtriser la chaîne de conversion qui conduit du savoir à la capacité collective.
La compétence n’est pas un stock
Une grande partie des politiques de développement repose encore sur une représentation patrimoniale de la compétence : il existerait un capital à identifier, enrichir, certifier et mobiliser. Cette représentation est utile, mais insuffisante. Une compétence ne vaut pas indépendamment de la situation dans laquelle elle peut s’exercer, des outils qui la rendent productive, des marges de décision qui l’autorisent et des autres compétences avec lesquelles elle se combine.
Il faut ici distinguer trois niveaux trop souvent confondus. Le savoir désigne ce qu’une personne connaît. La compétence désigne ce qu’elle sait mobiliser dans une situation donnée. La capacité organisationnelle désigne ce qu’un collectif sait accomplir de manière fiable, répétable et coordonnée. Passer de l’un à l’autre suppose bien davantage qu’un parcours : il faut des processus, des rôles, des technologies, des règles de décision et des occasions réelles de mise en œuvre.
La première responsabilité du Learning consiste alors à remonter vers l’intention stratégique. Quelles capacités feront réellement la différence dans douze, vingt-quatre ou trente-six mois ? Quelles activités vont croître, se recomposer ou perdre de leur valeur ? Quelles populations doivent être préparées, non à mieux tenir un poste dont le contenu se déplace, mais à contribuer à une chaîne de valeur redessinée ?
Cette approche oblige à arbitrer. Une stratégie de compétences n’est pas une taxonomie exhaustive. c’est une théorie des capacités critiques dont l’entreprise aura besoin pour réussir. Elle relie prospective des métiers, strategic workforce planning, mobilité, organisation du travail et, ne l’oublions pas, investissement finacier. Le Learning devient moins un domaine spécialisé qu’une fonction d’architecture et d’intégration.
Apprendre c’est convertir
Entre l’exposition à un savoir et la maîtrise collective d’une capacité s’étend une chaîne de conversion exigeante : compréhension, appropriation, expérimentation, feedback, stabilisation puis diffusion. La plupart des déperditions se produisent après l’apprentissage formel, au moment précis où la personne revient dans un environnement qui n’a pas changé et qui continue de récompenser les pratiques anciennes.
La conception d’un dispositif devrait donc commencer par les conditions du transfert : dans quelle situation la nouvelle capacité sera-t-elle exercée ? Avec quel niveau d’autonomie ? Quel retour permettra de corriger l’action ? Quelle règle, quel rituel ou quel processus permettra ensuite de l’inscrire dans le fonctionnement ordinaire ? Cas réels, simulations, communautés de pratique, tutorat et missions temporaires n’ont de valeur qu’insérés dans cette logique de conversion.
Cette perspective ne dissout pas la formation dans le travail. Certains apprentissages exigent précisément une mise à distance, un cadre conceptuel, la confrontation à d’autres univers et un temps protégé. Mais elle interdit de confondre qualité pédagogique et impact organisationnel. Le « learning in the flow of work » de la Learning Company n’a de sens que si le travail lui-même est conçu pour permettre l’essai, la réflexivité et la révision des pratiques.
L’IA rend obsolète notre conception du Learning
L’intelligence artificielle provoque une double rupture. Elle transforme l’objet de l’apprentissage, puisqu’elle redistribue les tâches entre l’humain, le collectif et la machine. Mais elle transforme aussi son infrastructure : diagnostic plus fin, personnalisation, simulation, génération de contenus et coaching disponible au moment du besoin.
Former à l’IA sans redessiner le travail revient pourtant à équiper des personnes pour un système d’activité qui n’existe déjà plus. La question centrale devient celle de la division cognitive du travail : que déléguer à la machine, que conserver, que vérifier et selon quels critères ? L’expertise ne disparaît pas ; elle se déplace vers la formulation des problèmes, le jugement sur les résultats, l’intelligence des contextes et l’exercice de la responsabilité.
Les compétences critiques deviennent ainsi hybrides : maîtrise du métier, culture de la donnée, capacité de questionnement, discernement éthique et compréhension des limites du système. En Europe, l’obligation de prendre des mesures en faveur de l’« AI literacy » s’applique depuis février 2025 et sa supervision est entrée en vigueur à l’été 2026. Mais réduire le sujet à la conformité serait une erreur de catégorie : la culture IA relève désormais de la qualité du travail, de la confiance et de la performance.
Pour le Learning lui-même, le risque est symétrique. L’IA peut produire davantage, plus vite et à moindre coût, tout en renforçant une logique de consommation individuelle. Sa promesse la plus féconde est ailleurs : créer des situations d’entraînement proches du réel, soutenir la réflexivité, rendre le feedback continu et documenter les conditions dans lesquelles une compétence devient effectivement opérante.
Le travail est la première architecture d’apprentissage
Aucune stratégie de développement ne peut durablement réussir contre le système. Les objectifs, les délais, la distribution de l’autonomie, le droit à l’erreur, les critères de performance et les mécanismes de coopération enseignent en permanence ce qui compte réellement. L’organisation forme toujours ses membres, y compris lorsqu’elle ne le sait pas.
Le manager occupe ici une place décisive. Il autorise le temps, confie une première occasion, accepte une performance provisoirement moins fluide et produit le feedback qui transforme l’expérience en apprentissage. Son rôle n’est pas de soutenir un dispositif conçu ailleurs, mais d’organiser les situations dans lesquelles une capacité peut émerger, être observée puis reconnue.
Un manager devrait pouvoir répondre à trois questions : quelles capacités mon équipe doit-elle maîtriser ? Dans quelles situations pourra-t-elle les éprouver ? Par quelles preuves saurons-nous qu’elles sont acquises ? Tant que ces questions restent cantonnées à la fonction RH, le développement des compétences demeure séparé de la production même de la performance.
Le Learning est une politique d’allocation
Toute politique de développement distribue des ressources rares : du temps, de l’attention managériale, des missions exposées, des réseaux et des perspectives de mobilité. Elle ne produit donc pas seulement des apprentissages ; elle organise, souvent silencieusement, la distribution future des opportunités dans l’entreprise.
Le paradoxe devient alors plus préoccupant : ceux dont l’activité est la plus exposée aux transformations sont souvent ceux qui disposent du moins grand pouvoir d’accès aux expériences réellement qualifiantes. L’OCDE constate que 62 % des adultes occupant les emplois au statut le plus élevé déclarent avoir suivi une formation, contre 19 % de ceux dont le niveau de diplôme est inférieur au deuxième cycle du secondaire.
Ce n’est pas seulement une question d’équité ; c’est un risque de transformation à deux vitesses. Développer uniquement les plus mobiles creuse l’écart entre un centre capable de suivre l’accélération et une périphérie dont les compétences se déprécient. L’accès réel dépend du temps protégé, de la proximité avec les métiers, de la reconnaissance des acquis et de perspectives crédibles. L’OCDE identifie le manque de temps comme le premier obstacle pour près de la moitié des adultes confrontés à des barrières à la formation. Un droit abstrait d’apprendre ne constitue pas une capacité réelle.
Du Learning à la gouvernance des capacités
Le déplacement proposé ici n’est pas sémantique. Il modifie le mandat même de la fonction. Piloter le Learning ne consiste plus seulement à concevoir des expériences pertinentes ; il s’agit d’organiser la disponibilité future des capacités dont dépend la stratégie. Cela suppose une gouvernance partagée entre les métiers, les RH, la direction de la stratégie, la technologie et les managers.
Elle suppose également un nouveau contrat. À l’entreprise de rendre la direction lisible, de créer des occasions d’apprendre et de reconnaître les compétences acquises. Au manager d’ouvrir le travail et de faire du feedback un acte ordinaire. À chacun, enfin, de prendre sa part dans le développement de son employabilité - sans céder au discours trop commode qui ferait porter sur l’individu la responsabilité d’apprendre dans une organisation qui ne lui en donne ni le temps ni les perspectives.
La fonction Learning & Development se trouve ainsi à un moment décisif. Elle peut devenir extraordinairement efficace dans la production d’apprentissages individuels. Ou elle peut assumer une ambition: être l’un des lieux où l’entreprise met en cohérence sa stratégie, ses métiers, son organisation du travail et sa promesse sociale. Une entreprise n’apprend pas parce que ses salariés savent davantage. Elle apprend lorsque ce savoir modifie durablement ce qu’elle est collectivement capable de faire.
L’entreprise n’apprend pas spontanément. Elle apprend seulement si elle organise la conversion des savoirs en action, de l’action en routines et des routines en avantage collectif.
