Les 5 étapes du deuil : un concept zombi
« Tu n’as pas fait ton deuil, tu es encore dans le déni »
Le jugement tombe comme un couperet, dans un couloir, entre deux réunions. Le PSE est en cours. X, qui n’est pourtant pas sur la liste des départs, a bougonné en réunion. Son manager réagit avec ces mots lapidaires qui entraînent des regards entendus : c’est clair, X est encore dans le déni. Il ferait bien d’en sortir.
Personne ne sourcille. Personne ne soupire. Personne ne lève les yeux au ciel. Tout le monde comprend.
C’est culturel : nous avons tous lu ou entendu ça : il faut faire son deuil de ce qu’on perd. Et il y a des étapes : après le déni arrivent la colère, le marchandage, la tristesse, et enfin l’acceptation. Nous savons aussi, vaguement, que cela vient d’une psychiatre, et que c’est du sérieux.
Nous n’interrogeons pas cette idée. Pas plus qu’on interroge le fait que le chocolat, c’est extra et que le reblochon, ma foi, c’est quand même bon. Pourtant ce concept est fragile, on va le voir ensemble.
Mais au-delà de cette fragilité, ce qui m’intrigue vraiment, c’est comment un matériau mou devient au fil du temps une structure en acier forgé.
Et surtout pourquoi nous y tenons tant, alors même que sa structure est effondrée.
Elisabeth Kübler-Ross : une seule étude mais une réflexion en mouvement
En décembre 1966, Kübler-Ross publie « The Dying Patient as Teacher » (le patient mourant comme enseignant) dans la revue de son séminaire théologique de Chicago. Le texte plaide pour l’écoute des malades en fin de vie, pas pour une typologie : les cinq étapes n’y figurent nulle part.
Trois ans plus tard, en 1969, son livre « On Death and Dying » rassemble des conversations avec des personnes venant de recevoir un diagnostic fatal (elle précise elle-même qu’il ne s’agit pas de mourants au sens classique, certaines ayant connu une rémission et étant rentrées chez elles). Pas, en tout cas, des gens qui viennent de perdre quelqu’un. Dans ce livre, les cinq étapes sont mises en avant.
De l’aveu de son propre préfacier, ce n’est pourtant pas un travail de recherche, juste un livre de description, d’observation et de réflexion. Un chapitre est même consacré à la famille du patient : les proches, écrit-elle, traverseraient des stades comparables à ceux du malade. Une extrapolation sans qu’aucun protocole d’entretien, cette fois, ne vienne l’étayer.
C’est le 1er glissement : « Patient informé d’un diagnostic fatal » devient « mourant ». « Famille autour du patient » devient « famille elle aussi soumise aux étapes ».
Ce qui s’est passé ensuite : dérive et durcissement d’une intuition
En mai 1981, Kübler-Ross accorde un entretien à Playboy. La journaliste Ruth Davis Konigsberg a exhumé ce document pour son livre « The Truth About Grief: The Myth of Its Five Stages and the New Science of Loss ». Elle note que Kübler-Ross range désormais sous ses cinq étapes du deuil : le divorce, la perte d’un emploi, celle d’une employée de maison, celle d’une perruche. Et qu’elle précise même que la perte d’une lentille de contact peut enclencher ce processus !
Ce n’est pas un dérapage isolé, c’est devenu une doctrine : l’association française qui porte son nom affirme aujourd’hui que nous sommes tous endeuillés de quelqu’un ou de quelque chose, et que chaque détachement de la vie ordinaire suppose de refaire le chemin des mourants.
C’est le 2ème glissement : de « famille d’un patient vivant » à « n’importe quelle perte, y compris purement symbolique ». En 2005, dans « On Grief and Grieving », coécrit avec David Kessler, le modèle est enfin appliqué explicitement aux endeuillés après un décès, sans qu’aucune donnée nouvelle ne vienne l’étayer.
Torchons et serviettes. Et cela va s’enkyster.
Dans le même temps, le modèle se dépose. La structure qui gère la propriété intellectuelle d’Elisabeth Kübler-Ross a fait enregistrer comme marques « The Five Stages of Grief », « The Five Stages of Loss » et « The Kübler-Ross Change Curve » ; la courbe du changement, celle qu’on projette en séminaire. Les dépôts datent de la fin 2017. Quarante-huit ans après le livre.
Retenez cette date. C’est aussi celle où trois chercheurs en psychologie du deuil publient un appel à abandonner le modèle.
La même année nous avons donc : d’un côté une demande de son retrait, de l’autre une sécurisation pour l’exploitation commerciale. Les deux mouvements ne se croisent jamais.
Quel crédit porter aux étapes et à la courbe du deuil ?
Que valent les étapes elles-mêmes ? Il aura fallu attendre 2007 pour qu’une équipe les teste. Elle ouvre l’article en constatant que personne ne l’avait fait avant. Il y a donc eu trente-huit années d’utilisation et de diffusion sans vérifications empiriques.
Le test porte sur 233 personnes endeuillées, suivies durant un à vingt-quatre mois après le décès, avec cinq indicateurs mesurés un par un. L’incrédulité des endeuillés n’est pas la réaction initiale dominante, contrairement à ce que le modèle annonce. Plus étonnant encore : l’acceptation est l’item le plus fréquemment rapporté d’un bout à l’autre, y compris au premier mois. Elle n’est pas l’arrivée, elle est là dès le début. Et enfin, le sentiment le plus présent est le manque de l’absent, qui ne figure dans aucune des cinq étapes de Kübler-Ross.
Une autre étude, en 2002, a testé la forme du chagrin dans le temps : 205 personnes suivies avant le décès de leur conjoint, puis six mois et dix-huit mois après. La courbe que tout le monde suppose (on s’effondre, puis on remonte) n’en concernait qu’une sur dix. La trajectoire la plus fréquente, presque une sur deux, était l’absence de détresse durable.
Donc, ni les étapes, ni la courbe ne sont validées.
Pourquoi aimons-nous tant utiliser ce modèle ?
Reste la vraie question. Contesté et contestable, ce modèle occupe pourtant le terrain depuis un demi-siècle, et continue même de muter avec vigueur : en 2021, une équipe de l’université d’Utrecht a passé au crible 72 sites consacrés au deuil ; 44 d’entre eux présentent les cinq étapes, le plus souvent sans la moindre réserve.
Ce n’est plus une théorie, c’est une évidence. Personne ne la défend, parce que personne ne pense qu’elle ait besoin de l’être. Cinq mécanismes expliquent cet état de fait.
- Le modèle fait sens au premier coup d’œil. Ce qui se traite facilement est jugé plus vrai, plus familier et plus agréable. Cet escalier à cinq marches se lit depuis le fond d’une salle ; les modèles concurrents, eux, ne se dessinent pas du tout. Entre un modèle juste et un modèle projetable, la diapositive tranche avant le formateur.
- On s’y reconnaît toujours. Une description assez large est reçue comme personnellement exacte par presque tout le monde. C’est l’effet Barnum. Déni, colère, tristesse, acceptation : l’inventaire couvre à peu près tout ce qu’un être humain peut éprouver après une mauvaise nouvelle. Chacun s’y retrouve, et cette reconnaissance est prise pour une preuve.
- Il nous donne l’impression de comprendre. Nommer l’étape deux produit la sensation d’avoir compris. On n’a pas une explication, mais on a une carte qui fait sens. Elle se suffit à elle-même.
- Il promet une fin. En situation de souffrance, on a besoin de s’accrocher à quelque chose ; le modèle offre une ligne d’arrivée (l’acceptation et son corollaire : le soulagement), et une position sur le chemin.
- Il survit au bouche-à-oreille. Un récit qui passe de personne en personne se raccourcit, se schématise, et se conforme aux attentes du groupe. Les nuances, elles, ne survivent jamais.
Et au bureau, alors que deviennent ces étapes du changement ?
Jusqu’ici, rien de spécifiquement professionnel : le modèle est fragile partout, en tout contexte. Transposé à une réorganisation, il devient autre chose. Il change le sujet de la conversation.
Une mort, on ne la renégocie pas. Personne ne l’a décidée. Il n’y a personne à qui s’adresser. Une réorganisation, c’est l’inverse trait pour trait : elle a un auteur, une date, un document, et quelqu’un à qui parler. Elle peut être amendée.
Or un modèle qui s’achève sur « l’acceptation » suppose qu’il n’y a rien à faire : on n’accepte que ce qu’on ne peut pas changer. On se résigne, on apprend l’impuissance.
Ce modèle, appliqué à une décision qui, elle, peut encore changer, ne décrit pas la situation. Il la referme comme un piège à loups.
Prenez le marchandage. Chez un mourant, c’est une prière : « laissez-moi vivre assez longtemps pour connaître mes petits-enfants ». Jetée comme un bouchon à la mer, sans destinataire. Chez un salarié, le marchandage a un nom, un bureau, parfois un avocat, souvent une réunion… et il peut aboutir.
Un même mot, deux actes qui n’ont rien à voir.
En les rangeant sous la même étiquette, on transforme quelqu’un qui a un argument en quelqu’un qui a un symptôme.
Il ne négocie plus, il est à l’étape trois.
Un argument, ça se discute. Un stade, on s’attend à ce que ça passe.
La responsabilité devient donc individuelle et non plus systémique.
Dans la bouche du manager, « il est dans le déni » n’est pas une observation : c’est une inférence sur l’état intérieur d’autrui, formulée par quelqu’un qui n’y a aucun accès.
Curieusement, personne n’a jamais dit d’un salarié enthousiaste qu’il était dans le déni ! Le seul reproche qu’on ne puisse ni prouver ni réfuter est donc aussi le seul qu’on garde exclusivement pour ceux qui contestent, même timidement.
La crécelle des lépreux
Il y a plus retors. En clinique, le modèle reste entre les mains du soignant ; le patient, lui, ne le connaît pas. En entreprise, il est projeté, distribué, enseigné (y compris à ceux qui sont concernés).
Le philosophe des sciences Ian Hacking appelle cela l’effet de boucle : quand on range des gens dans des cases, les gens finissent par s’y placer tous seuls. Un salarié formé aux cinq étapes racontera son propre vécu avec ces mots-là.
Le modèle récolte alors une confirmation qu’il a fabriquée lui-même. Il tourne en rond.
Et les collègues s’y mettent aussi : le voilà étiqueté par tout le monde, lui compris.
« Oui, mais moi, je vois ce modèle fonctionner en salle. »
Bien sûr qu’il fonctionne. C’est précisément le problème : le salarié suit les étapes, le modèle a raison ; il ne les suit pas, il résiste, donc le modèle a raison aussi. Pile je gagne. Face tu perds.
Karl Popper appelait cela une théorie increvable : une théorie que rien ne peut contredire n’est pas une théorie solide.
En clinique, un patient qui ne rentre pas dans les cases finit par interpeller les soignants. En entreprise, il est perçu comme faisant de la « résistance au changement » (cet autre mythe). C’est donc lui qui devient le problème.
Ajoutez ce que la clinique ne pratique pas : en entreprise, le modèle est tenu par ceux qui ont décidé, et appliqué à ceux qui subissent. « Il n’a pas encore fait son deuil » n’est pas une phrase de couloir : c’est une phrase qui s’écrit dans un compte rendu d’entretien annuel. On n’est pas loin de la crécelle du lépreux.
Ce que ça coûte à l’entreprise et à la QVCT
Pendant qu’on situe les gens sur une courbe, on ne pose plus les questions qui dérangent.
La décision a-t-elle été expliquée, et par qui ? L’information a-t-elle circulé ? Que reste-t-il à négocier ? La procédure a-t-elle paru équitable ?
Le modèle ne fait donc pas qu’ajouter du flou. Il prend la place de ce qui marche.
Je ne balaie pas le deuil d’un revers de main. Les pertes sont réelles : un salarié qui perd son autonomie, ses collègues, son service, une compétence, perd vraiment quelque chose. Raison de plus pour ne pas imposer à ces pertes une forme qu'elles n'ont pas.
Qui refuse de voir quelque chose ?
Il faut démasquer le tour de passe-passe.
Au départ, il y a une décision : quelqu’un a fusionné un service, supprimé des postes, déplacé une équipe. C’est un fait. Il a un auteur, une date, et on peut en discuter. À l’arrivée, il n’y a plus qu’un salarié et son intériorité, qu’on observe avec « bienveillance » en attendant qu’il passe à l’étape suivante.
Entre les deux la focale a pivoté. On ne regarde plus la décision, on regarde celui qui la reçoit. Le problème n’est plus dans l’organisation, il est dans la personne. Et puisque tout cela se fait au nom de la psychologie et avec les meilleures intentions du monde, personne n’y voit malice.
La prochaine fois que quelqu’un dira, dans un couloir, qu’un collègue est encore dans le déni, il vaudra peut-être la peine de se demander qui, exactement, refuse de voir quelque chose.
