Management et leadership en entreprise
L’instant managérial
De quoi parle un manager ? De quoi parle-t-il en demandant conseil ? De quoi parle-t-elle si elle éprouve le besoin de demander conseil ? En effet les managers ne parlent pas toujours, ils ne demandent pas forcément conseil, elles n’en éprouvent pas toujours le besoin…
J’ai remarqué que les conseils demandés recouvrent quatre catégories principales de problèmes récurrents. Première catégorie, la difficulté de gérer des personnalités jugées difficiles, ceux qui ne jouent pas collectif, ceux qui ne font pas ce que l’on attend, les tire-au-flanc, les passagers clandestins, ceux qui rendent les relations impossibles, etc. ; la deuxième catégorie de problèmes concerne ces ordres reçus ou ces objectifs qu’il est difficile de faire passer à l’équipe : on leur a déjà souvent chanté l’air du dernier coup de collier pour franchir l’obstacle mais les leaders d’en haut leur ont déjà joué la scène de nombreuses fois. La troisième catégorie de problèmes concerne la gestion de sa carrière, accepter ou non un nouveau poste, partir ou rester, évaluer et saisir une opportunité, prendre le risque d’aller voir ou non sa direction, etc. ; la quatrième catégorie de problèmes dont se laissent aller à échanger les managers, ce sont enfin les décisions difficiles, celles qui sont de son ressort, qu’il faut souvent prendre dans l’urgence, sans aide possible, sans le temps de la maturation souvent, quand on a l’impression de devoir choisir entre l’imparfait et l’imparfait.
Le point commun à ces différentes catégories, c’est que la demande de conseil intervient à l’instant paroxystique du problème, quand il occupe clairement, non seulement l’esprit mais aussi le cœur, quand il commence d’empêcher de dormir, quand il atteint le stade de la rage de dents ou du caillou dans la chaussure, c’est-à-dire que rien ne semble exister en dehors de lui. C’est comme si la criticité de l’instant révélait le problème à traiter.
Evidemment, dans l’instant managérial, le conseil est difficile et risqué. Certes il y a ceux qui s’en tirent parce qu’à tout problème ils appliquent la même solution, celle de leur outil miracle ou de leur martingale selon laquelle, quand on a un marteau, tout problème est forcément un clou. Il y a ceux qui réagissent sempiternellement selon la théorie du « c’est comme moi », variante du « c’est comme mon beau-frère » : ils assimilent la situation à une situation par eux rencontrée, ils font de leur expérience supposée, une loi universelle, ils se comportent comme tous ces experts de plateau lors des grands débats éthiques qui argumentent leur position à partir de leur petite expérience personnelle.
Non, le conseil est difficile et risqué parce qu’au moment où le problème est à son paroxysme, quand nous sommes au plus fort de l’instant managérial, le supposé conseiller ne connait rien du contexte, et ne mesure pas plus les biais de celui ou celle qui expose le problème quand il trie les informations à partager et réduit la situation à quelques éléments de relief pas forcément représentatifs. Plus encore le conseil est demandé, ou le problème partagé, quand la crise est là, quand l’urgence survient, quand le demandeur n’est pas forcément dans la situation émotionnelle la plus idoine pour se confronter à la situation ou écouter qui que ce soit.
Pour mieux savoir comment réagir dans l’urgence de l’instant managérial, les managers peuvent s’inspirer de l’expérience des coachs sportifs quand ils doivent prendre très rapidement des décisions difficiles, au cœur de l’arène, sous les yeux des spectateurs et des médias et avec des conséquences rapides dès que le score définitif est connu. Un article récent[1] fournit quelques clés pour comprendre ce qui se passe dans ces moments délicats. Après une longue enquête auprès de coachs à ce niveau le plus élevé, un constat très simple s’impose : quand le coach est confronté à des situations difficiles et urgentes comme retirer un joueur, changer une disposition de jeu, choisir un remplaçant, l’important n’est pas tant ce qu’il fait lors de la prise de décision que ce qui s’est passé avant et se passera après la décision. En un mot, l’important dans la décision en situation critique, c’est ce qui est avant et après…
Avant la décision, l’important n’est pas tant de faire des scénarios que de créer les conditions pour que la décision à prendre et son contexte soient le plus clairs possibles quand la situation surviendra. La préparation n’est pas tant dans les scénarios per se que d’utiliser les scénarios pour clarifier et consolider les rôles et responsabilités de chacun. Le problème avant n’est pas tant de multiplier les données avec toutes les computations possibles comme le permettent les outils actuels que de bien comprendre comment se produit l’information, comme elle atteint chacun ; les coachs disent se méfier des experts qui manient des données sans intelligence mais avec la ressource de leurs outils, ils font plutôt confiance à leurs assistants avec lesquels ils ont, dans la durée, approfondi une relation professionnelle parce que cela leur garantit un tri efficace dans l’information disponible ; en un mot ils travaillent la qualité de l’information et sa transmission plutôt que sa quantité et sa production. Avant les fameuses situations critiques, les coachs passent aussi énormément de temps à observer et connaître en profondeur tous les acteurs parmi les joueurs et le staff, dans le jeu mais aussi dans la vie courante parce que cela leur permet d’interpréter leur état d’esprit et leurs émotions et d’anticiper leurs réactions.
Pendant la crise, au moment de la décision, les coachs savent réguler leurs propres émotions pour éviter qu’elles ne perturbent leurs réactions ; surtout, ils sont attentifs aux personnes, à leurs comportements qu’ils ont appris à décoder au fil du temps, afin de reconnaitre l’état de chacun et vérifier éventuellement leurs interprétations avec les personnes de confiance. Les coachs dans ces situations cherchent à évaluer la situation dans toute sa complexité plutôt que de la simplifier ; leur préparation leur a donné l’instinct des situations plutôt que l’automatisme de leur traitement après simplification.
Après la crise, ils relisent leurs décisions, en reconnaissent les limites en explicitant ce qui y a conduit ; ils ne se rattachent pas à une perfection impossible mais essaient de partager les raisons du choix de plusieurs options possibles ; ils cherchent avec les autres à reconstruire pourquoi on a agi d’une manière ou d’une autre, ce qui a conduit à la décision. Ce n’est donc pas qu’un retour d’expérience, c’est un véritable apprentissage.
N’en va-t-il pas ainsi pour tous les problèmes managériaux ? On se concentre sur les difficultés les situations critiques en imaginant les réponses les plus appropriés quand elles surviennent mais est-ce que la solution est vraiment dans la manière de réagir ? La solution n’est-elle pas plutôt dans ce qui a été fait avant et dans la manière dont on agit ensuite. L’importance du temps long, la modestie par rapport au passé et l’espérance de l’avenir : très satisfaisant comme sujet de baccalauréat mais tellement difficile à faire, tellement difficile d’anticiper quand tout va bien (accumuler du bois pendant l’été) ou développer la résilience pour un futur meilleur (accepter le temps du deuil ou de l’apprentissage).
En effet nous sommes le plus souvent dans l’instant et le fonctionnement de notre société semble même parfois nous cantonner dans le moment présent avec l’injonction du « profite ! ». Nous donnons de l’importance à l’émotion du moment, dans la consommation, la société du spectacle et même la manière de gérer sa carrière et sa vie. Dans cette société, on donne peu d’importance au temps long et à l’histoire, et on a peu de modestie face aux multiples traditions dont nous ne sommes que les rejetons provisoires et quelques tendances quasi suicidaires bien ancrées (en matière écologique, démographique, etc.) n’ouvrent pas à une grande considération pour l’avenir en se satisfaisant, au plaisir des marchands, de l’injonction du « profite de l’instant ! » universellement diffusée.
Tout cela a une traduction managériale, que ce soit dans la manière de définir les composantes et la temporalité de la performance : l’exigence du trimestre ou les considérations des coups à jouer pour sa carrière, n’incitent pas à reconnaitre l’avant ni à s’occuper de l’après ; l’important, c’est le quick-and-dirty managérial à coups de conseils prédigérés qui négligent la complexité voire le mystère des situations humaines sous le couvert d’un vocabulaire de sciences sociales mal assimilées.
Alors que faire pour donner plus de place à l’avant et l’après, pour se dégager de la dictature de l’instant mais, surtout, pour se donner de plus grandes capacités à traiter les problèmes de l’instant ? S’il est une chose à retenir de l’expérience des coachs dans les équipes d’élite, c’est que la prise de décision en situation critique demande beaucoup de travail ; ce n’est pas tant le génie naturel ou l’illumination subite qui compte que le long travail de ceux qui se sont préparés à vivre de telles situations.
Le premier travail est celui de la connaissance, en particulier de celle des acteurs, des joueurs, des assistants pour connaitre leurs réactions, anticiper leurs réactions ; c’est aussi la connaissance des situations dans leur complexité, c’est la connaissance approfondie qui permet de savoir ce qui est important ou non, c’est cette connaissance relative qui sait différencier entre les data, qui sait utiliser la donnée plutôt que de l’accumuler.
Le deuxième travail c’est celui de la construction de relations approfondies et confiantes entre les acteurs : en un mot, ce qui rend une décision efficace c’est aussi, et surtout, la confiance des autres en celui qui prend la décision. Beaucoup de managers ne savent pas traiter des questions personnelles délicates parce qu’ils n’ont pas accumulé le crédit relationnel qui leur permettrait d’être plus directs et francs, qui leur permettrait même de faire et de dépasser la bourde toujours possible dans les relations interpersonnelles.
Le troisième travail est le plus difficile, c’est celui de la modestie, cette modestie qui reconnait l’existence du temps de l’apprentissage, de la maturité, du deuil, de la cicatrisation ou la réparation. Dans tous les cas il faut savoir dépasser l’illusion multimillénaire d’un homme qui se croit maître de tout, et c’est un travail sur soi difficile que de l’admettre, surtout quand tous les discours du renard convergent pour vous inciter, pauvre corbeau, à chanter l’ode de l’instant.
______________________________________________________
[1] MCCALL, A, WOLFBERG, A, BILSBOROUGH, J, PRUNA, R. How Elite Sports Coaches Make High-Pressure Décisions. Harvard Business Review, July-Auguste 2026
