Les directions RSE sont-elles vouées à disparaître ?

Carine de Boissezon, directrice de l'impact du groupe EDF, le formule sans détour dans un article de Novethic : « Nous entrons dans une nouvelle étape de la RSE, avec des fonctions corporate appelées à évoluer et des enjeux de durabilité de plus en plus intégrés dans les métiers. »

En France, l'Heureux-Scope de la durabilité 2027, réalisé par le cabinet Sidièse à l'initiative du salon Produrable et du groupe EPSA, a interrogé 200 dirigeants et professionnels de la durabilité. Leur note moyenne d'optimisme : 5,62 sur 10. 37 % anticipent une diffusion de la durabilité dans l'ensemble des métiers. 47 % la voient s'installer au plus haut niveau de l'entreprise.

Aux États-Unis, les entreprises cotées comptaient 216 directeurs du développement durable en 2025, et 193 au 1er juillet 2026. Le cabinet Weinreb Group, qui suit ce chiffre depuis seize ans, n'avait jamais relevé de baisse.

En Europe, la directive Omnibus, publiée le 26 février 2026, réservera le reporting de durabilité aux entreprises de plus de 1 000 salariés et de plus de 450 millions d'euros de chiffre d'affaires, une fois transposée, au plus tard le 19 mars 2027.

La RSE ne disparaît pas. Elle monte vers le conseil et descend vers les métiers. La fonction qui la portait, entre les deux, se réduit, et ce qu'elle portait change de mains. Reste à savoir qui décidera, et avec quels chiffres.

Une fonction calée sur la norme : les directions RSE ont grandi avec les obligations de publication, elles reculent avec elles.
Une diffusion annoncée : les sujets qui montent relèvent des achats, de la finance, des RH et des opérations.
Des héritiers qui comptent chacun à leur façon : chaque service récupère la part de la RSE qu'il sait mesurer.
Une place pour l'expertise externe : à condition de laisser la décision au métier.

Ce que la norme a fait grandir

Weinreb Group parle lui-même d'un point isolé, après une croissance accélérée entre 2021 et 2025 : en 2021, 62 % des postes recensés venaient d'être créés, contre 24 % en 2026. Ces années coïncident avec la montée des obligations de publication extra-financière et la pression des investisseurs pour obtenir des données. Je ne prétends pas démontrer le lien. Je constate qu'une fonction dont la taille suit la courbe des obligations de publication s'est organisée autour de la publication.

Documenter une entreprise consiste à produire des données sur ce qu'elle fait : émissions, accidents, écarts de rémunération, heures de formation. La rendre responsable consiste à modifier ce qu'elle fait. Les directions RSE ont fait le premier travail, souvent avec rigueur. Le second suppose de décider des horaires, des charges, des recrutements et des achats. Ces décisions leur ont rarement appartenu.

Quand la publication baisse, la fonction qui publiait rétrécit. La RSE qui s'en va est celle de la conformité, celle qu'on pratiquait parce qu'on y était obligé, dans une direction dédiée, avec un budget dédié. Les conditions de travail qu'elle décrivait, les fournisseurs qu'elle évaluait et les émissions qu'elle comptait restent où ils étaient.

Ce qui se diffuse dans les métiers

Sur le volet social, 62 % des répondants placent en tête le partage plus équitable de la valeur, 57 % le sens au travail, 43 % les conditions de travail, 42 % l'adaptation des métiers face à l'intelligence artificielle, 38 % la santé mentale. Côté environnement, 56 % placent en tête l'aggravation des risques climatiques physiques, et 64 % mettent l'eau au premier rang des enjeux.

Aucun de ces sujets ne se traite dans un bureau RSE. Le partage de la valeur se décide entre la direction générale et la finance. Les conditions de travail et la santé mentale se jouent dans les ateliers, les agences et les services, sous la main des managers et des RH. Le risque climatique physique se traite par les achats, la logistique et l'immobilier. L'eau, par la production.

Carine de Boissezon donne le cap : relier ces enjeux à la matérialité de chaque organisation et « les intégrer pleinement aux décisions financières, industrielles et commerciales ». Elle ajoute qu'« il faudra encore un chef d'orchestre pour maintenir le cap, assurer la cohérence des méthodes et garantir la qualité des données ». La fonction centrale passe de la production des rapports à la coordination.

Dans une PME, la question posée par Novethic a toujours eu une réponse simple. Une entreprise de quatre-vingts salariés n'a jamais eu de direction RSE. Sa responsabilité tenait dans ce que le dirigeant décidait sur les horaires, les salaires, la sécurité, les fournisseurs et les déchets. Le grand groupe découvre ce que la PME n'a jamais pu ignorer : la RSE se gère là où l'on décide.

Si la finance récupère le dossier

52,5 % des répondants placent la direction financière parmi les acteurs internes qui pèseront sur la durabilité. L'hypothèse se comprend. La finance tient les chiffres, elle pilote les arbitrages, et elle produit déjà les états que les investisseurs lisent.

Elle compte à sa manière. Elle valorise ce qui a un prix à la date de clôture. Le volet social y entre sous forme de risques chiffrables : coût de l'absentéisme, coût d'un remplacement, provision pour contentieux, exposition de la réputation. Ces coûts existent, et il est utile de les chiffrer.

Ce qui ne se convertit pas en risque daté sort du tableau. La charge réelle d'un poste. La marge de décision d'un manager. Le sens qu'un salarié trouve ou ne trouve plus à ce qu'il fait, c'est-à-dire le deuxième sujet de la liste des professionnels eux-mêmes. Le départ d'un salarié expérimenté entre dans les comptes par son coût de remplacement. Ce qu'il savait faire et que personne n'a appris n'y entre pas.

Dans Mark-to-K, le livre que j'ai écrit avec mon frère Dominique, nous appelons cette culture du chiffre le fétichisme des chiffres et des nombres. De ce point de vue, écrivons-nous, « n'existe, apparemment, que ce qui est chiffrable et de plus, essentiellement, de manière monétaire ; en conséquence, tout le reste passe sous les radars ». Appuyés sur Jerry Muller et Alain Supiot, nous constatons que le recours exagéré aux chiffres ne renforce pas la rationalité de la gestion. Il multiplie les liens d'allégeance. Nous en tirons une règle de gestion : les nombres ne doivent pas prendre toute la place.

Si les RH récupèrent le dossier

Pour le volet social, les RH sont l'autre héritier naturel. Elles tiennent le bilan social, les données d'absentéisme et de formation, le dialogue avec les représentants du personnel. Elles comptent aussi, avec leurs propres instruments : taux d'accès à la formation, indice de qualité de vie au travail, score d'engagement. Ces indicateurs décrivent des effets. La charge d'un poste, l'organisation d'un service et l'effectif d'une équipe se décident ailleurs.

Une fonction RH qui récupère la RSE sociale sans voix sur ces décisions mesure ce qu'elle ne peut pas changer. J'écrivais en mai, dans ces colonnes, qu'une fonction RH sans pouvoir réel gère les conséquences sans jamais toucher aux causes. La RSE sociale devient un programme de qualité de vie au travail et un argument de marque employeur.

Les autres héritiers

Les achats héritent de l'évaluation des fournisseurs. Ils disposent du contrat, donc d'un pouvoir réel. Ils ont aussi un réflexe : transmettre l'exigence vers le bas sous forme de questionnaire, sans accompagner celui qui le remplit. Le fournisseur reçoit trente questions, les remplit un soir, et rien ne lui dit ce qui pèsera dans la décision. La RSE devient une case dans un appel d'offres, et le fournisseur apprend à cocher.

La communication hérite du récit. Chez Unilever, l'équipe durabilité est passée en 2025 sous l'autorité du directeur des affaires publiques et de la communication. Une RSE portée par ceux qui la racontent glisse vers ce qui se montre.

Les opérations héritent de ce qui se mesure physiquement : énergie, eau, déchets, sécurité. La RSE y entre souvent par le coût, et elle en sort une fois l'économie réalisée. Le juridique, lui, hérite de la conformité que l'Omnibus n'a pas supprimée, et protège l'entreprise du risque sans prétendre la transformer.

Chaque héritier récupère la part qu'il sait compter. Aucun ne récupère l'ensemble. Ce qui faisait tenir les morceaux ensemble, c'est le chef d'orchestre que réclame Carine de Boissezon. Quand la fonction est dissoute sans être remplacée, c'est lui qui manque.

Les managers, là où la RSE s'applique

Quel que soit le service qui récupère le dossier, la politique RSE finit sur le bureau d'un manager. C'est lui qui fixe le planning, répartit la charge, fait respecter le tri dans un atelier, décide si une formation passe avant une livraison. La finance compte, les RH mesurent, les achats contractualisent.

Le manager applique, ou il n'applique pas.

Il ne peut le faire qu'à deux conditions. Des moyens : du temps dégagé, un budget, une formation à ce qu'on lui demande de piloter. Du pouvoir : trancher sans faire remonter chaque arbitrage, y compris quand la décision responsable coûte plus cher à court terme.

Un manager à qui l'on fixe un objectif RSE et un objectif de marge, sans lui dire lequel l'emporte, connaît déjà la réponse. Il tient la marge, parce que c'est sur elle qu'on l'évalue, sur elle qu'on calcule sa part variable, sur elle qu'on le reçoit en entretien annuel. Privé de moyens et de pouvoir, il devient le tampon de contradictions qu'il ne maîtrise pas. La diffusion de la RSE ajoute alors une charge à ceux qui en portent déjà beaucoup, et elle n'atteint pas le travail.

L'intégration, à une condition

On me répondra que l'intégration est l'objectif, et qu'une RSE répartie dans les métiers vaut mieux qu'une direction isolée qui produit des rapports que personne ne lit. C'est vrai, à une condition : que chaque métier reçoive la décision avec le sujet. Sinon, la RSE devient une série de lignes dans des tableaux de bord.

Elle a changé de bureau sans entrer dans le travail.

Une place pour l'expertise externe

Quand la RSE se répartit dans les métiers, chaque métier hérite de sujets qu'il ne maîtrise pas. Un acheteur doit évaluer l'exposition climatique de ses fournisseurs. Un contrôleur de gestion doit fiabiliser des données sur l'eau ou les émissions. Un manager doit traiter la charge et le sens dans son équipe. Carine de Boissezon le dit pour les indicateurs complexes : leur fiabilisation et leur interprétation nécessitent une expertise spécifique. L'entreprise qui a supprimé ou réduit sa fonction dédiée ne recrutera pas cette expertise à plein temps dans chaque service. Elle la cherchera à l'extérieur, sur un sujet précis, au moment où elle en a besoin. Les consultants indépendants ont là une carte à jouer que les grandes directions internes n'auront plus.

Je fais partie de ces externes, et la conclusion que j'en tire ne m'arrange qu'à moitié.

Un expert appelé à la demande peut aider un métier à décider. Il peut aussi devenir la nouvelle direction RSE, en sous-traitance : on lui confie le rapport, il le produit, et rien ne bouge dans le service qui l'a commandé. L'expertise externe ne sert que si elle laisse la décision au métier, et si le métier sort de la mission en sachant faire ce qu'il ne savait pas faire.

Un test, trente minutes

Prenez les indicateurs RSE que votre entreprise suit aujourd'hui : rapport de durabilité, bilan social, questionnaire client, tableau de bord mensuel. Trois colonnes. L'indicateur. Qui le produit. Qui décide de ce qu'on fait quand il se dégrade.

Lisez ensuite la troisième colonne.

Un responsable de service, avec un budget et le droit de trancher : l'indicateur est entre les mains de celui qui peut agir.

La direction RSE : vérifiez qu'elle décide vraiment. Le plus souvent elle alerte, et un autre tranche. Si elle se réduit demain, l'indicateur n'aura plus personne pour le porter, et il continuera d'être produit, chaque trimestre, pour un destinataire qui n'existe plus. Écrivez dès maintenant le nom de celui qui décidera à sa place.

La finance : l'indicateur sera traité à proportion de ce qu'il coûte. S'il n'a pas de prix, sa dégradation ne déclenchera rien.

Un consultant, ou personne : les deux reviennent au même. La décision n'appartient à personne chez vous.

C'est sur ce passage, de l'indicateur à la décision, que je travaille avec les dirigeants et leurs équipes.