Les ETI, grandes gagnantes du care management ?
Lorsqu’on évoque les politiques sociales les plus innovantes, la QVCT ou, plus récemment, le care management, les regards se tournent spontanément vers les grands groupes. Ils disposent de directions RH importantes, de budgets conséquents, de plateformes de services et de nombreux dispositifs d’accompagnement. Mais à force de regarder les grandes entreprises, ne passons-nous pas à côté d’un formidable terrain d’innovation sociale ? Celui des ETI
Notre échange nous conduit à défendre une conviction : les ETI pourraient être les grandes gagnantes du développement du care management. Non pas parce qu’elles auraient plus à faire que les grands groupes. Mais précisément, comme le souligne Angéline Lorenzo-Xabrame, parce qu’elles font déjà beaucoup, souvent sans appeler cela du « care », et surtout parce qu’elles disposent d’un actif devenu extrêmement précieux dans les organisations : la proximité.
Le care existe déjà dans les ETI
C’est probablement le premier malentendu à lever. Parler de care management dans les ETI ne signifie pas expliquer à leurs dirigeants ou à leurs DRH qu’ils devraient commencer à se préoccuper de leurs collaborateurs.
Dans beaucoup d’entre elles, cette attention existe depuis longtemps. Les dirigeants sont accessibles. Les équipes RH connaissent le terrain. Les managers connaissent leurs collaborateurs et leurs parcours.
Lorsqu’un salarié traverse une difficulté, il n’est pas rare que l’entreprise cherche spontanément une solution : un aménagement d’horaires, du télétravail, une adaptation temporaire de l’organisation, un accompagnement lors d’un retour après une longue absence ou une attention particulière lorsqu’un événement familial bouleverse le quotidien.
Cela ne figure pas nécessairement dans un programme estampillé « care ». Mais c’est déjà du care.
Angéline Lorenzo-Xabrame le rappelle, l’innovation sociale ne se mesure pas uniquement au nombre de dispositifs déployés. Elle se mesure aussi à la capacité d’une organisation à regarder une situation particulière et à se demander : « De quoi cette personne a-t-elle réellement besoin aujourd’hui ? »
La proximité : une force qui rencontre ses limites
Cette proximité constitue probablement l’un des plus grands atouts des ETI. Mais il peut également y avoir des revers.
Plus l’entreprise est proche de ses collaborateurs, plus ceux-ci viennent naturellement vers elle lorsqu’ils rencontrent une difficulté. Et plus la fonction RH est confrontée à des questions auxquelles elle ne peut pas toujours répondre immédiatement.
Les situations de vie deviennent plus diverses. Les dispositifs sociaux sont nombreux. Les démarches administratives sont complexes. Les familles évoluent. Les salariés deviennent aidants. Les carrières s’allongent. Maladie, handicap, séparation, recomposition familiale, mobilité professionnelle ou perte d’autonomie d’un proche viennent régulièrement percuter l’organisation du quotidien.
Et lorsque plusieurs difficultés se cumulent, l’enjeu n’est plus seulement de connaître un droit. Il faut orchestrer une solution.
Quand la vie déborde, l’information ne suffit plus
C’est ici que se situe, selon nous, l’un des changements majeurs du care management.
Pendant longtemps, les entreprises ont répondu aux besoins sociaux de leurs collaborateurs en développant des dispositifs. Puis elles ont créé des plateformes permettant d’y accéder : numéros de téléphone, guides, applications, assistances psychologiques, services sociaux, réseaux de partenaires.
Toutes ces solutions sont utiles. Mais elles reposent encore souvent sur une hypothèse implicite : le salarié conserve la capacité d’agir.
Il doit identifier son problème, trouver le bon dispositif, comprendre son fonctionnement, prendre contact, constituer éventuellement un dossier, relancer, coordonner plusieurs intervenants et finalement décider. Or c’est précisément lorsque la vie déborde que cette capacité peut manquer.
Prenons, l’exemple d’un aidant, dont un proche vient de perdre brutalement son autonomie. Il doit comprendre les aides disponibles, rechercher une solution à domicile, organiser des rendez-vous, coordonner différents professionnels, gérer les démarches administratives et continuer parallèlement à travailler.
Ou une collaboratrice qui revient de congé maternité et doit simultanément gérer un mode de garde défaillant, des rendez-vous médicaux et sa reprise professionnelle.
Dans ces moments-là, donner une information supplémentaire peut parfois ajouter de la charge à la charge. Le véritable enjeu devient : qui aide à faire ?
Du « voici ce qui existe » au « nous allons vous aider à avancer »
C’est peut-être la frontière la plus importante entre une politique sociale classique et le care management. Le care management ne consiste pas uniquement à orienter. Il consiste à accompagner la résolution. Angéline Lorenzo-Xabrame s’y attèle depuis son arrivée au sein du groupe St Hubert.
Écouter la situation, identifier les priorités, chercher les solutions, trouver les bons interlocuteurs, coordonner, relancer si nécessaire, et rester présent jusqu’à ce que la situation ait réellement avancé. Autrement dit, le collaborateur ne doit plus nécessairement devenir le chef de projet de sa propre difficulté.
C’est précisément ce qui peut rendre le care management particulièrement pertinent pour les ETI. Il permet de prolonger leur culture de proximité sans demander à la DRH de tout prendre en charge elle-même.
Le care manager comme prolongement de la DRH
Le care manager peut devenir un prolongement opérationnel de la fonction RH sur les situations de vie qui nécessitent du temps, de la recherche et de la coordination. La DRH reste celle qui connaît l’entreprise, ses collaborateurs et ses enjeux humains et organisationnels. Mais elle peut s’appuyer sur un écosystème capable de prendre le relais lorsque la situation sort du champ classique de l’entreprise.
Le care manager n’est ni le DRH, ni l’assistant social, ni le psychologue, ni le médecin, ni le juriste. Il ne se substitue pas aux professionnels.
Il crée les liens entre eux. Il devient celui ou celle qui permet à une personne de ne pas avoir à naviguer seule dans un système devenu trop complexe.
Pour une ETI, cette logique présente un intérêt particulier : elle lui permet d'accéder à une capacité d’accompagnement importante sans devoir internaliser toutes les expertises.
Industrialiser la proximité sans industrialiser l’humain
C’est ici qu’apparaît un paradoxe particulièrement intéressant. Pour diffuser le care management dans les ETI, il faudra structurer, créer des processus, identifier des ressources, construire des réseaux de partenaires, s’appuyer sur des outils numériques, mesurer les besoins et les résultats. Mais il faut le faire sans perdre précisément ce qui constitue la force du modèle : la relation humaine. Nous pourrions appeler cela « l’industrialisation de la proximité ». Non pas industrialiser le care. Encore moins standardiser les personnes et leurs difficultés. Mais structurer tout ce qui permet de rendre cette proximité possible à plus grande échelle, car le véritable défi du care management n’est pas seulement d’être humain. Il est de réussir à « faire humain » de manière durable, accessible et organisée.
Et les ETI pourraient être particulièrement bien placées pour inventer cet équilibre.
Le care n’est pas l’opposé de la performance
Le care est encore parfois perçu comme relevant essentiellement du social, du bien-être ou d’une politique RH généreuse. Cette lecture devient trop étroite.
Lorsqu’un collaborateur passe une partie de sa journée à rechercher une solution pour un parent dépendant, à gérer un problème de garde, à comprendre une démarche administrative ou à coordonner des rendez-vous, cette situation entre déjà dans l’entreprise. Pas parce que l’entreprise aurait vocation à intervenir dans toute la vie privée.
Mais parce que nous ne déposons pas notre vie à la porte de notre lieu de travail. La charge mentale traverse les frontières. L’inquiétude aussi. Le temps consacré à résoudre les problèmes du quotidien également.
Le care management pose donc une question très concrète de performance : comment permettre à une personne de retrouver de la disponibilité mentale, du temps et de la capacité d’action lorsque sa vie devient momentanément trop complexe ?
Prendre soin et rechercher la performance ne sont alors plus deux objectifs opposés. Ils deviennent interdépendants.
Les ETI peuvent inventer leur propre modèle
Les ETI n’ont pas à copier les politiques sociales des grands groupes. Elles peuvent inventer leur propre modèle de care management.
Un modèle plus proche, plus agile et surtout plus pragmatique.
Moins construit autour de l’accumulation de dispositifs et davantage autour de la capacité à résoudre les situations : aidance, maladie, handicap, parentalité, séparation, veuvage, mobilité, retour après une longue absence, difficultés administratives ou familiales…. Ces événements ne sont pas périphériques à la vie de l’entreprise. Ils font partie de la vie de ceux qui la font vivre.
La question n’est donc peut-être plus seulement :» Quels avantages proposons-nous à nos collaborateurs ? », mais :» Que se passe-t-il concrètement, chez nous, lorsque la vie d’un collaborateur déborde ? » Qui écoute ? Qui répond ? Qui cherche ? Qui coordonne ? Qui accompagne ? Et surtout : qui reste présent jusqu’à ce qu’une solution ait réellement été trouvée ?
Et si les ETI avaient finalement une longueur d’avance ?
Les grands groupes disposent incontestablement de moyens plus importants pour structurer leurs politiques sociales. Mais les ETI possèdent quelque chose qui ne s’achète pas facilement : une culture de proximité. Elles connaissent leurs collaborateurs. Elles peuvent souvent détecter plus rapidement les difficultés. Elles peuvent expérimenter, décider, adapter et agir sans nécessairement construire des dispositifs extrêmement lourds. Le care management peut leur permettre de transformer cette proximité historique en véritable avantage organisationnel. C’est peut-être là que se trouve la prochaine étape du care management.
Non plus seulement multiplier les dispositifs. Mais organiser la capacité collective à prendre soin, non plus seulement orienter, mais aider à résoudre.
Non plus seulement promettre une entreprise attentive, mais être capable de répondre concrètement lorsque la vie déborde.
Les ETI n’ont donc peut-être pas à rattraper les grands groupes en matière de care management. Elles pourraient, au contraire, ouvrir une autre voie. Celle d’entreprises suffisamment structurées pour proposer de vraies solutions, suffisamment agiles pour les mettre rapidement en œuvre et suffisamment proches de leurs collaborateurs pour ne jamais oublier que derrière chaque situation RH, il y a d’abord une situation de vie.
Et si c’était précisément cette combinaison : proximité, agilité et capacité de résolution, qui faisait demain des ETI les grandes gagnantes du care management ?
